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明茨伯格认为法约尔的管理职能说过于抽象和一般，试图通过对管理者扮演的角色进行刻画和描述，来帮助我们更深入地理解管理者工作的性质。通过对诸多行业中管理者的观察和分析以及对某些管理者的实地追踪考察，明茨伯格总结出三类共十种管理角色，并详细描述了管理者工作的特点。
管理的核心是决策。首先，明茨伯格探讨管理者的决策角色，包括企业家、谈判者、资源分配者和镇乱者等四种具体角色。企业家角色解决企业的外部定位问题，主要是战略层次的问题，如何在竞争图景中具有创造性地确立和适时改变企业的定位，从而保证企业与外部环境的动态契合。谈判者的角色意味着管理者在与企业内外的各种群体不断地进行各种谈判，赢得各方支持，增进企业利益。资源分配者的角色是指管理者需要在不同的经营领域和部门之间有效力和有效率地配置资源，保证企业的正常运行和发展。而镇乱者的角色，则是指管理者在企业出现突发冲击、骚乱事件和不轨行为时要及时平息事端、恢复秩序。
决策的基础是信息。沟通的实质是信息的传递。管理和应用组织中的信息是管理者的另一项主要角色，包括监控者、发散者、发言人等三类具体角色。管理者必须对企业运行的方方面面保持知情。监控组织中信息的收集、发散和传播是管理者的重要职责。信息的掌控也是管理者权力的重要源泉之一。收集哪些信息，如何收集，向哪些部门和管理层次发散，通过什么渠道传播，这些都是管理者作为信息监控者和发散者需要适度把握和实施的。管理者也同时扮演着发言人的角色，以权威的口吻向企业的所有利益相关者发布信息和公告。比如，在汽车公司因技术问题召回所产车辆时，通常由CEO亲自发布信息，以示企业对问题的重视和对顾客的尊重。
如果管理是通过他人把任务完成，那么与人打交道应该是管理者的基本功。管理者的人际关系角色于是显得尤为重要。这种角色包括名义首脑、领导者和联络者等三大类。名义首脑的角色主要是象征性意义的，属于务虚的范畴，体现企业文化的特色。比如，总裁有选择性地参加各类剪彩仪式、表彰庆典，接见贵宾来访，慰问退休员工等。领导者的角色主要在于与下属的沟通和激励。联络者的角色，意味着管理者要与同行保持沟通和联系，互通情报，交流经验。这种角色是一个管理者与企业其他部门协调与合作的重要保证，当然，这种联络也包括与组织外各种相关人员和势力的接触和交流。
在介绍管理者工作特点时，明茨伯格采取的是描述的方法，尽量客观地勾勒管理者工作的实际特点，而不是妄谈所谓“应该”的特点和做法。首先，管理者并不像人们通常想象的那样，是所谓深思熟虑的计划者，他们的工作通常节奏紧张、马不停蹄，从事的活动大多比较简短、复杂多样，但缺乏连续性（经常被打断）。管理者往往具有较强的行动倾向而不喜好沉思默想。其次，管理者是有具体任务和职能的，比如参加各类仪式，进行谈判，处理各类“软”信息等。再次，与文件和卷宗相比，管理者更加喜好口头交流，比如电话和开会。最后，管理者的特点更像手艺人，而难以科学化和职业化，靠的是在经验积累与感悟基础上的判断和直觉。