360度绩效考评

一、360度绩效考评简介

360度绩效考评又称360度绩效反馈或全方位评估，是由被考评人的上级、同级、下级、客户、本人以及相关考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和工作能力等方面。

传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观、全面、公正和可靠。由于360度绩效考评具有全员参与管理、信息收集对称、可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

360度绩效考评包含的内容主要有以下几个方面。

1．自我考评

自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。自我考评有助于个人全面地审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定自己今后工作努力的方向。

自我考评具有如下优点：

（1）自我考评是一种轻松的考核方式，对于任何考评者都不具有威胁性，不会让考评者感受到绩效考核压力。

（2）自我考评有助于员工自省，从而发现自己的长处和短处，这便使考核结果具有一定的建设性，有助于员工改善自己的绩效。

不过，由于受到自利性偏差的影响，当自我考评时，被考评者总是倾向于高估自己的工作表现，以致和上级主管以及他人的评价有些出入。这样的话，便会导致被考评者与上级主管的关系僵化，不利于组织氛围的和谐。因此，在进行自我评价这项工作时，尤其要注意这一点，上级主管或人事部门相关人员最好就评价的差异与被考评者进行认真的沟通。

2．上级主管考评

上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来指导下属，从而提升下属的胜任素质。上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评方式为上级与下属沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下属的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望开展。

不过，上级主管评价的劣势也是客观存在的：

（1）上级掌握着对下属的奖惩权，未免因纠缠于利益关系而承受较大的心理负担，影响了绩效评价的客观性。

（2）上级在考评的过程中往往只是单纯说教，造成单向沟通的局面。

（3）上级可能存在偏见，而不能保证考评的公正性，以致降低下属对考评结果的认可度。

3．直接下属考评

让下属来评价上级的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主管的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发、管理水平的提升非常有价值。例如，美国联邦捷运公司建立了一种调查反馈方案，用于进行下级考评。美国电报电话公司、通用电气、杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。

直接下属考评具有如下优势：

（1）有助于上级完善其管理才能。

（2）能够达到权力制衡的目的，下属考评为员工提供了监督上级工作的机会，从而在一定程度上避免了上级独裁武断的倾向。

与此同时，下级考评也存在如下几个劣势：

（1）上级为了获得下级较高的评价，更加重视员工的满意度而不是员工的工作效率，这对组织目标的达成是不利的。

（2）员工即使不满意上级的工作表现，但顾及上级的态度和反应，担心上级报复自己，也会口是心非地夸大上级的优点，隐匿自己的不满。

（3）从下级的角度出发，他们很可能难以全面了解上级的工作，因此在考评时便会只见树木不见森林，易产生片面看法。

（4）由于职级的存在，有的上级往往并不重视下属的意见，即使口头表示认可，也没有真正地心悦诚服，更不用说将所谓的改正付诸行动。

4．同级考评

相较上下级，被考评者在平时的工作中与同级有更多的交集，由于同级之间有更多的接触与合作，同级有机会全面了解被考评者的工作情况，所以同级之间进行互相评价，评价结果将会更加客观。

不过，同级评价也不可避免地存在一些弊端：

（1）同事之间朝夕相处，很容易建立朋友关系和形成非正式组织，在考评的时候，考评者便会由于顾念私人交情而给予被考评者较高的评价，使绩效评价失去了公正性。

（2）同事可能因为私人恩怨而产生感情偏差，故意给予被考评者较低的评价，挟私报复。

（3）由于绩效考核结果往往涉及利益分配，这便使同事之间出现了利益之争，导致绩效评价脱离客观实际。

5．客户考评

客户的评价对从事服务业的人员提升个人工作水平非常有价值，因为这些人员工作好坏的最主要评价标准就是客户满意度，通过客户评价，员工能确切地知道自己在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。

目前，国内一些服务业（如金融业、餐饮业等）就常常使用客户评价的方式考核员工的绩效。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请客户评估该公司客户服务人员的服务水平。 这是因为客户考评有如下两个明显的优势：

（1）由于加进了客户考评的环节，使员工注重客户满意度的提高，间接提升了公司的服务水平、在行业内的竞争优势。

（2）客户并不隶属于企业，便不会受到企业内部利益机制的影响，因此在实施考评的时候会更加客观、公正。

客户考评实施难度较大，比较费时费力，需要企业支付较高的成本。可以说，这是客户考评的劣势所在。

6．多主管、矩阵式的考评

例如，在很多企业，为了有效服务于同一个项目，常会进行跨部门合作，这便导致被考评者有机会与很多主管一起共事。所以，在建立绩效评估系统时，一些企业也将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目主管在专案结束之后，即须对项目参与人员的绩效进行评估。又如，目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是在两地（或多地点）同时进行，所以一些公司就会要求所有的主管都要对该员工的绩效表现进行评估。

概括来说，完整的360度绩效考评包括三个阶段：准备、评价、反馈。

1）第一阶段——准备

凡事预则立，准备工作非常重要，准备工作质量的好坏直接影响着评估过程顺利与否以及评估结果是否有效。在这个阶段，需要完成的工作有：

（1）组建360度绩效考评队伍，确定考评者的人选。

（2）组织对所有相关人员进行关于360度绩效考评的培训，使其建立其对这种考核方法的信任，并掌握必需的考评技术。

（3）设计调查问卷，问卷设计要遵循科学性原则，针对不同种类的工作，应设计出不同的问卷，问卷要体现出员工的工作能力，工作能力主要集中在领导能力、管理能力、专业能力、业务能力、工作态度等。问卷评分项目权数的设计应简单易懂，关于评分的语言描述要清楚明确，并且与打分内容相一致。

2）第二阶段——评价

评价是360度绩效考评的核心环节，360度绩效考评一般通过问卷法（设计格式见表1-2）来实施评价，问卷的形式分为两种：一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者自己选择分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见，即开放性问题。在实际操作的过程中，这两种方法也通常综合采用。

在组织考评的过程中，除上级对下级的评估可以公开外，其他考评人对被考评人的评估最好是采取匿名的方式。因为匿名的方式更有助于人们无所顾忌地提供最真实的信息。

3）第三阶段——反馈

反馈是考评工作的最后一步，也是整个考评过程最关键的部分。所以，当考评结果出来后，人力资源部门要及时统计和分析所获得的信息并整理出结果，适时地就考评结果与被考评者进行沟通。通过来自各方的反馈，可以让被考评者更加全面地了解自己的长处和短处，意识到自己目前工作水平与组织期望的差距，从而实施必要的改进工作。

二、360度绩效考评的优缺点

1．优点

从当初构想360度绩效考评的角度来看，成功的360度绩效考评具有如下优点：

（1）通过评估反馈，被考评者可以从多方面获得关于自己素质能力、工作风格和绩效表现的评估意见，能够较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，从而可以有针对性地制订绩效改善计划，为个人未来职业生涯及能力发展提供参考。

（2）实施360度绩效考评时，被考评者所获得的关于自身工作情况的信息来自多个评估个体，这便导致评价信息更易于得到被考核者的认可。

（3）实施360度绩效考评有助于促进成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

（4）通过实施360度绩效考评，有助于提高员工客户服务水平。

2．缺点

不过，设想并不等同于现实，360度绩效考评虽然具备很多优点，但是由于360度绩效考评涉及的人员较多，而且很多人员之间都存在利益博弈关系，所以导致一些评价者所提供的评价并不是其真实想法，而是加工过的不实意见。关于360度绩效考核，有这样一个故事：

从上述故事可以看出，在实施360度绩效考评的过程中，由于掺杂了很多人情的因素，且诸多的利益关系盘根错节，则导致所得出的评价偏离了客观事实，使评价缺乏一定的参考价值。因此，企业在实施360度绩效考评时，一定要充分考虑这一因素，尽可能把这一因素的不利影响规避掉。

除了上述弊端外，360度绩效考评还存在以下缺点：

（1）匿名评价的形式降低了评价结果的说服性。一般而言，在对被考评者进行360度绩效考评时，组织为了规避人情的因素，多以匿名的形式评价被考评者，虽然这种做法非常有可取之处，但同时也降低了评价结果的说服性。因为对于一则评价信息，被考评者对其接受度如何，还取决于信息的来源。比如，对于“工作态度不够积极”的评价信息，如果评价信息出自上级，被考评者可能会认为评价比较公允，但是如果评价信息来自同事的话，被考评者也许就对这则评价比较抵触。

（2）管理者借用他人评价来推脱责任。应用360度绩效考评后，当管理者指导或批评下属，而下属对上级的评价颇有微词时，管理者也许便会说出这样一句话：“这是大家的意见，不要找我！”这种管理方式分散了管理责任，偏离了管理的本质要求“责权利”。

（3）360度绩效考评耗时费力，需要企业花费不菲的经济成本。360度绩效考核包括了选择考评人、设计问卷、填写问卷、信息整理与分析、给予评价等五个程序，因此，实施一次完整的360度考评，需要做大量的工作，耗费企业大量的人力成本、时间成本和资金成本。

三、企业实施360度绩效考评的误区

为了致力于员工绩效的提升，很多企业都引进了360度绩效考评系统，兴致勃勃地希望借助这种考核方式使企业大受裨益。然而，在现实的管理实践中，360度绩效考核并没有成全了企业的美梦，并没有为企业带来实际的收益。之所以会出现这种情况，便在于企业对360度绩效考评还存在一些理念上的和实际操作中的误区，这些误区限制了360度绩效考评的积极效用。据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过实行360度绩效考评确实改善了组织的绩效，还有1/3的企业认为360度绩效考评没有使企业的绩效获得任何起色，最后1/3的企业则说执行360度绩效考评还不如应用以前的考核方法，新的考核方式反而为企业造成了负面影响。

企业实施360度绩效考评的误区主要有以下三个方面：

（1）通过实施360度绩效考评，主要是为了对员工实施奖惩，将考评结果作为员工赏罚和晋升与否的工具。360度绩效考评的主要目的应该是绩效改善，通过多方反馈来提升员工的胜任素质，如果企业将考评结果与奖惩措施联系起来，便很可能导致考评者故意提供虚假的信息，大家彼此为对方打一个较高的分数，从而使被考评者和考评者双双受益。

（2）没有将考核结果反馈给被考评者。一些企业在实施360度绩效考评时，只是把考评结果作为了解员工胜任素质的工具，一旦考评结束，便不再就考评结果与员工进行沟通，取消了绩效反馈的环节，结果导致员工对360度绩效考评怀有排斥心理。有的企业认为让员工知道自身的考评结果会影响其工作积极性，索性还不如把考核结果视为“不能说的秘密”，然而事实上，大多数员工都是希望获得关于自身工作情况的反馈的。一位员工在离开了工作多年的企业后，曾经说道：“我来企业7年了，原来进行考核是针对集体，我还能少许知道自己1年来的情况。结果实行了针对个人360度绩效考评后，连这一点信息都没有了。自己干了1年，但没有人告诉我取得了哪些成绩，更没有人告诉我存在哪些不足。”

（3）企业关于360度绩效考评准备工作做得不够，没有事先清晰界定考核目的和执行细节。很多企业在还没有完全理解360度绩效考评的理念和执行要点时，便匆匆实施这种考核方式，结果造成了获得绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致员工难以制定出绩效改善的目标和行动方案。

对于员工乃至整个组织绩效的改善，360度绩效考评可以发挥非常积极的效用，为了使企业尽可能地从360度绩效考评中受益，特提供如下三个建议：

建议一：明确企业实施360度绩效考评的目标，并运用相应的评价指标来评估实施效果。企业在准备实施360度绩效考评前，应该界定出企业意欲从这种考核方式中获得的收益以及达到的某个目标，从而使考核工作有的放矢。

建议二：制定详细的执行措施，贯彻执行这种考核方法的目的。企业在实行360度绩效考评时，应与自身的发展战略、组织文化等内容有机地结合起来，而不能为了考核而考核。在整个考评的过程中，尤其要强调员工的参与感，争取实现上下级和同级之间的高度信任。

建议三：将考核结果反馈给被考评者。只有把考评结果客观地反馈给被考评者，才可以看出360度绩效考评发挥了效用，如果被考评者对于考评结果一无所知，则根本无法有针对性地改善自己的既定绩效。因此，人力资源部门人员和被考评者的上级主管应该把考评结果反馈给被考评者，并就改善措施提供可行性建议。

四、360度绩效考评实用工具

360度绩效考评中涉及的表格见表1-5至表1-8。