下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在我们周围，每天都会发生各式各样的问题。
既有生活上“最近因为工作繁忙，没去健身房，体重增加了”这类的小问题，也有工作中发生的“主打产品出现缺陷，顾客投诉”、“团队业绩持续下滑，这样下去将面临解散的危险”等问题。甚至，还有如何处理增税导致的销售额下跌，如何应对国与国之间的领土纠纷、自由贸易协定或经济合作等问题。问题大大小小，形形色色。
从个人到团队再到国家层面，可以说我们总是在不断解决问题。
但是，请大家稍加思考，解决问题究竟指的是什么？
“想方设法应对发生的问题，不就是解决问题吗？”
大家往往这么认为。
但是，解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。
事实上，许多人正是因为无法明辨这种区别，所以一直纠结于同一个问题，或者陷于无休止的思考之中。
为了避免浪费个人或工作上的宝贵时间，本书将介绍一些解决问题的思考方法与问题解决技巧。
麦肯锡教育员工，为了解决客户的问题，需要全面把握问题，同时深入细致地思索真正的问题是什么？
我最初关注解决问题的真正意义，是在进入麦肯锡第一年的新人时代。当时我受一位经理的委托，调查汽车行业的市场动向。
期限是两周。汽车行业的发展逐渐趋于平缓，汽车制造商为了增加销售额，应该制定什么样的发展战略？委托的内容是要求我整理制定战略所需的基本材料。
准备资料时，需要依据委托内容中的事实背景，市场调查工作也包含各种各样的要素。
从市场整体规模，到竞争情况、顾客动向等，要想全面收集市场的动向信息，两周的时间并不充裕。
到底应该做什么？我一时有些着急。首先，为了明确销售战略，我按照自己的想法制定了一份细目表，包括市场规模、发展程度、顾客状况等反映市场动向的必要因素，然后与经理协商、确认。
我一边请经理过目，一边与他商量：“我想按照这些内容调查市场动向，以便明确销售战略。您觉得怎么样？”
经理回复道：“大岛，销售战略究竟是不是真正的问题呢？汽车制造商面临的真正问题到底是什么？你自己好好考虑一下。首先要明确真正的问题是什么？应该怎么做？销售战略是不是真正的问题所在？你能否带着这些问题准备材料呢？”
啊！真正的问题？
我终于意识到，自己对解决问题似乎有所误解。
实际上，经理对我的质疑概括了解决问题的基本步骤与基本原则。我原本以为该案例中的问题是“如何制定汽车制造商的销售战略”，并为此整理了反映市场动向的资料。当时，我受到了一次不大不小的冲击。
为了真正解决问题，应当考虑真正的问题是什么，而不是应对眼前看到的事件。换言之，工作时应该时刻注意问题解决的步骤。这样，工作效率才可以显著提高，对问题的把握也会更加准确。
那么，问题解决的基本步骤是什么？以下便是基本步骤的整体流程：
区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案
明白解决问题的基本步骤之后，就可以确实地解决问题。
如果不能掌握基本步骤，那么在解决问题之前，就容易受到真正问题以外的事情烦扰。如果在问题解决的森林中迷路的话，将无法探究到真正的问题所在。
因此，牢记问题解决的基本步骤与基本原则，对顺利解决问题而言至关重要。
问题解决步骤中，最重要的是一开始便有明确的目的：针对什么，应该怎么做？是谁，想要什么样的结果？换言之，要明确希望达到的状态。出人意料的是，这点很容易被遗忘，希望大家注意。
举一个简单的例子加以说明。A在工作中总是出现失误。为了杜绝A的失误，应该怎么办呢？为此，公司决定由B进行复核。看上去，问题貌似得到了解决。但是，如果A从一开始便不出错，就无须花费B的时间，这样一来，全体工作就可以顺利地推进。
该解决方案出自于“因为失误偏多，所以就减少失误”这种“硬币翻面”的想法，并没有明确真正的问题所在。
正如字面意思所说，“硬币翻面”指的是“将硬币的正面翻转为背面”，这十分简单，但在大多数情况下，效果甚微，并不能根本性地解决问题。
也有可能B因为负担增多，疲惫不堪，失误不减反增。如此一来，反而弄巧成拙。
我重申一遍，解决问题，究其根本是寻找真正的问题，填补应有状态与现实之间的差距。在这个案例中，A与B均可高效无误地完成工作，这才是应有状态。
因此，首先确认应有状态是A与B均能高效无误地完成工作。然后，考虑为了实现这种应有状态，什么才是真正的问题？将“对A与B而言，失误与负担均减少”视为真正的问题解决方法。结果是否皆大欢喜呢？
上一节提到，我曾收到汽车制造商关于市场动向调查的委托，当时我也陷入了硬币翻面的思维僵局。如果以为在平稳发展的市场中，汽车制造商的销售数量减少，因此提高销售量是解决问题的方法，那么就无法根本性地解决汽车制造商面临的问题。
关键在于探索真正的问题，思考在市场平稳发展时，该汽车制造商应该保持什么样的状态？
换言之，无法解决真正的问题，像打地鼠一样仅处理眼前的事件，是称不上解决问题的。
顺便提一下，玩打地鼠游戏的时候，为了不让地鼠再次出现，大家会怎么做呢？一种解决方案是切掉游戏电源。或许有人会质疑这种解决方法。但是在解决问题时，这也不失为一种出色的解决方案。又敲又打，但地鼠依然无穷无尽地冒出来，始终打地鼠般地处理问题，真的是上策吗？此时，应该试着开始质疑。
即便问题得到了暂时解决，但实际上并未弄清真正问题所在，这种情况也并不罕见。
也许这是一个比较极端的例子，但是我们平常认为是问题的实质上可能并非问题。另外，如果真正解决该问题的话，能否为大家带来好处？能否收获与解决问题的努力相匹配的成果？一开始便提出这类质疑，才是迈向真正解决问题的第一步。
我想大家应该已经明白：不能将眼前的事件认定为问题，而一味地打地鼠（紧急情况，则另当别论）。那么，如何才能摸索到潜藏在事件背后的真正问题呢？
对现状漠然置之、信手处理的话，不仅不能触及真正的问题，反而会使情况更加混乱。
因此，首先根据眼前发生的事情，定义问题，锁定问题所在，并将问题的构造可视化，即明确与该问题相关的主要因素。
此时的要点在于分离事件与要因。就前文汽车制造商的案例而言，不能只看到销售量减少的现象就开始思考对策，而应当通过分析引起销量减少的各类要因，把握这一问题的具体构造。
任何事件或结果，都绝不可能独立存在。
分解问题时，可以采取逻辑树的方法。
我想大家对此都有所耳闻。所谓逻辑树，指的是一种思考框架，将包含前提事件在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）。
按照字面意思，就是前提事件是大树的树干，众多的要因成为分枝，因此称其为逻辑树。
举个例子，日本全国的节能问题十分复杂，但我们可以考虑并解决自己家庭的节能问题。这也是在分解、缩小问题，使之便于思考。
在分解问题的过程中，需要注意以下三点。
第一，应当做到不漏不重。比如，将顾客分为“男性”与“女性”，则既不漏也不重，但是将顾客分为“喜欢户外运动”与“喜欢登山”，则既有遗漏，又有重叠。登山也包含在户外运动中，所以存在重叠的部分，而且顾客应当还有其他的嗜好。
如果有所遗漏或重复，解决方案的效果就会减弱，重新改正又耗损时间，所以希望大家注意这一点。
第二，应当根据事实基础进行分解。解决问题，因为行为主体是人，所以往往掺杂感情因素，或者，更多反映的是强硬派的意见。但是，受到感情或声音强弱的干扰，也是无法真正解决问题的另一个主要原因。
第三，不必深究不太重要的事情。使用逻辑树分解问题的时候，会得到各种各样的原因，其中也含有无关紧要的因素。
反过来讲，通过逻辑树的方法，可以俯瞰问题的整体构造，知晓重要程度的高低，因此也能够设法避免在重要程度较低的问题上花费过多的时间。
假设你是一名营业员，但实际业绩总是上不去，要寻找该问题的原因，需要按照逻辑树的方式，深入分析原因，如下图所示。
如上图所示，按照逻辑树的方法，深入探讨业绩总是上不去的原因，就可以把握问题的整体情况。然后，加以分解便可以看到：业绩上不去的问题含有诸多因素。
可能“无法增加新顾客”是真正的问题，“没有增加每位顾客的购买量”也有可能是真正的问题。
就这样，遵循逻辑树分解问题，有助于把握问题的整体情况，明确真正的问题所在。
借助逻辑树发现问题的构造之后，接下来就要明确争论点：“什么是关键的问题？”明确争论点，也就是提出假说。
当然，此时认为最关键的问题，其正确性也未可知。但是，倘若对问题构造一一分析、验证，所耗时间将无限延长。
因此，现阶段的假说应当先设定最关键的问题（要点），并验证其正误。所谓最关键的问题，就是对解决问题卓有成效的本质问题。
比如我在上文中叙述的关于制定汽车制造商发展战略的案例，其中，假设每台汽车的收益率下降是解决发展问题的关键。
首先，运用逻辑树将问题结构化，解决该问题的要点就排除了开发新客户，有可能劝说购买低价位车型的老顾客购买更高价位的车型才是要点。
然后检验该要点是否正确，如果无误，就可以顺利地进入解决问题的下一个环节。
可以借助各种各样的思维工具验证假说。与用于分解问题的逻辑树相似的要点树，便是其中之一。
它与逻辑树的构造基本相同，以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立。
同样是上文提到的关于制定汽车制造商发展战略的案例，假设要点为“是否需要开展升级版车型的试驾体验促销活动”，为了验证该要点，推导出以下验证要素：预算是否超支？是否将费用与效果考虑在内？能否聚集顾客？能否考察顾客的反响？是否存在备用计划？如果所有验证结果均为肯定，便可以付诸实施。
在验证假说的时候，也需注意不漏不重。麦肯锡向员工深入普及了这个原则。在这个环节中，如果不能做到不漏不重，会导致分析过于粗糙，无法得到正确的答案。
按照严谨的逻辑验证假说，提高验证的精确度，有着举足轻重的作用。
在分析、验证的过程中，有时需要修正或变更要点，这种情况表明精确度正在不断提高。正因为一开始便设定了要点，所以可以理解何处出现误差，不至于中途迷失方向。
正因为最初设定了假说，绘制了要点树，所以即便过程有所更改，自己也能掌握何处做了更改、经过了怎样的更改，以及何处绝对不能出错等基准。
如果，既未设定假说，也未绘制要点树，便贸然前进，迷路的可能性很大。而且，不知道在何处以及怎样折返，最终只能无功而返。
我们一起来看“要点树的案例”。
假设在验证“为了提高收益率，是否应该扩大面向既有A客户群的升级车型销售量”这一论点时，不漏不重地分解要点树，就可以发现需要验证的各个要素，包括市场扩大的可能性、对客户需求的把握，以及与销售渠道、与价格相关的要素等。
在分析、验证要点，实施解决方案时，也存在一种基本的思考框架。
在验证要点的过程中，收集到的数据或信息不计其数。但是，仅仅收集数据或信息，并不能解决问题。
此时的关键是“空·雨·伞”的思考方式。麦肯锡十分重视培养员工这种思维方式。“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。
如果在汽车销售战略中，存在“开展升级车型的试驾体验促销活动”这一对策，那么思考过程如下所述。
首先，当下的“空”是面向既有客户群的低价位车型的销售数量正在下降。对此现状加以验证与深入观察，发现原有客户换乘了环保性能与机能较为良好的其他厂家的升级车型。也可以解读为，客户对低价位车型的满意度正在降低，而且他们购买时更加注重环保性能与机能等参数。以上便是从“空”到“雨”的过程。
接下来，进入采取解决对策的阶段。以现状与意义为立足点，制定解决方案与对策，通过开展升级车型的试驾体验促销活动，给原有客户送“伞”。
这时需要注意的是不要过度收集信息。顾及因素过多的话，即便在收集信息与验证过程中花费了很多时间，也不过是增加了可供判断的素材。素材过多，也许反而会导致在随后的判断过程中浪费时间，错失实施行动的最佳时机。
即便能够很好地洞察合理的举措，但如果在下雨之后才收回晾晒的衣物，也已经毫无用处。
在解决真正的问题时，不要过分局限于现在的状况或制约条件，这相当重要。
究其原因，在于解决真正的问题意味着实现应有状态或希望达到的状态，即填补目标与现状之间的差距。现在的状况或制约条件也许原本就与目标毫无关联，或者这些情况也在发生变化。
换言之，如果没有必要改变现在的状况或制约条件，那么维持原状也毫无问题。
因此，在解决问题的时候，不应该拘泥于现状，而应该站在应有状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法。
采用本书介绍的各种思考技巧和问题解决技巧，一开始觉得很难解决的问题，到最后你会发现其实并没有那么困难。
假设大家从事饮食行业，希望通过制作新的亲子套餐来吸引顾客。之后想到了一个主意，宇宙的话题能够使亲子活动充满乐趣。
饮食业与宇宙乍看似乎完全没有任何联系。但是，如果能够吸引喜爱宇宙的父母与子女光临的话，就能成为热点，获得社会媒体的关注。
如果找到饮食业与宇宙相关的联系点，比如内部装饰有与宇宙相关的事物或图片，身穿太空服拍照留念，添加宇宙食品菜单，你还觉得根本不可能吗？
不要拘泥于当下的状况或制约条件，而要以“亲子可以享受的空间”这一希望达到的状态为起点，提出对策，付诸实际行动，以弥补想法与现实的差距，这样一定能够愉快地解决问题。
在很多场合中都能说明解决问题中逻辑思维的重要性。
那么，逻辑思维为何重要呢？逻辑思维也可以解释为“逻辑性的思考方法”，貌似一旦添加“逻辑”这个词语，就会莫名地感到死板。
逻辑思维的本意是，明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法。它可以将含混不清的问题理顺。
我希望大家记住，逻辑思维可以把解决问题的过程中遇到的各种情况、要素或自己设定的假说梳理清晰，辨清原因与结果。
这样才可以杜绝解决过程中的重复或遗漏，而且不会循环往复，或深入原本就没有出路的秘境之中，即便途中迂回曲折，也能够圆满地解决问题。
据说逻辑思维之父是古希腊哲学家亚里士多德。众所周知，逻辑学中有一个三段论：“如果A=B，B=C，那么A=C。”
玫瑰（A）是花（B）
花（B）最终会枯萎（C）
玫瑰（A）最终会枯萎（C）
通过令所有人看过之后都能够理解并接受该逻辑的原因与结果，可以设定假说，制定解决方案，最终解决问题，也便于向周围的人展示。这点十分重要。
通过逻辑思维推导出的结论与解决方案，必须使任何人从任何角度出发都能感受到严谨的逻辑。麦肯锡总是要彻底验证逻辑是否严谨。
假设你毫无基础，为了获得税理士 [2] 的资格正在学习，但是成绩总得不到提高。你认为原因在于没有在学习上花费时间，为了提高成绩，你得出了“在学习上不花费时间，就无法提高成绩”这样一个观点。但是，“学习什么，为了什么学习”等要素或依据并不明确，所以仅此并不能推断出具体的解决方案。
于是，我们要不断追问，得出答案：在学习过程中，尤其需要花费时间学习初级的簿记。
不过，其他科目也需要学习时间，所以进一步询问，便得出了具体的数字：因为题目包括簿记5大领域的问题，所以需要时间学习。
继续询问，得出：因为题目包括簿记5大领域的问题，所以每一个领域的学习时间最少要30个小时。
明确该要点之后，就可以具体讨论为达成该目的，应当采取什么样的解决措施。
如此一来，与最初的“在学习上不花费时间，就无法提高成绩”相比，逻辑更为严谨，并且合乎道理，自己也就可以放手一搏了。
解决问题到最后阶段的时候，就需要考虑“针对谁、做什么、如何做”。
这关系到当事人能否明确“我应该做什么，又该如何做？”
比如，即便告诉对方销售额下滑问题的解决方案是加强营业活动，但由于未向对方展示具体应该做什么、如何做，对方也无法采取行动。
在商业行为中，如果没有明确规定“针对什么样的客户，以什么样的方法提供什么样的商品或服务”，这就等同于没有从根本上解决问题。
尽管如此，令人惊讶的是，不少企业在“针对谁、做什么、如何做”等问题依然模糊不清的时候，因希望快速增加客户人数或提高销售额，就贸然地解决问题。
或许，这样也能取得进展。但是，这只是一时的。为了创造真正有影响力的成果，请大家不要忘记必须考虑“针对谁、做什么、如何做”，从本质上解决真正的问题。