下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
平均3~5年——这个数字是人们煞有介事地对被誉为“全球最牛咨询公司”的麦肯锡职员的平均任职年数进行私下探讨的结果。这些离职人员被称为麦肯锡的“毕业生”，我也是他们中的一员。
诸位也许会大吃一惊：“这么短啊？！”然而事实上，在麦肯锡工作3~5年后再离开的人当中，自立门户或从事各类企事业公司经营管理的大有人在。
一般来说，在公司工作3~5年的员工，也就刚刚在部门中获得自己的职位头衔，成为新员工的优秀前辈，每天努力完成业务。
这种时候，也许只有极其出类拔萃的人方能独立创业或进入管理层获得职业发展。
然而，为什么麦肯锡的“毕业生”能够在如此短的时间内于各个领域大展身手？
实际上，秘密之一便是他们从麦肯锡（尤其是日本分公司）创立的“新人培训计划”中习得的工作法。
这并非只是简单的新人培训。
培训结束之后，新人直接进入咨询业务的第一线，开始着手解决众多课题，磨炼独自寻找答案的技巧，在实际工作中，运用这种技能，逐步掌握必需的技术、能力、知识、态度及价值观等，领会麦肯锡的工作法。
正因如此，他们行至世界上任何一个地方，都可以凭借高超的工作能力，赢得“麦肯锡的‘毕业生’真的很了不起”的称赞。
接下来我通过本书为诸位解答以下疑惑：通过麦肯锡的新人培训，员工可以达成什么目标，他们又是怎么做到的？同时希望诸位掌握足以受用一生的麦肯锡工作法。
这是我在身为一名麦肯锡新人的时候，从上司、前辈和同事身上学到的，也是在公司环境中培养出来的解决问题的思考方式和技巧。诸位今后也可以掌握并以此获得个人成就。
不要将这些技巧当作知识，要将它们当作自己的“武器”。这就是关键所在。提起麦肯锡，很多人都对其问题解决技巧或逻辑思维等技术性的要素赞不绝口，但仅凭此并不足以使你胜任在第一线解决问题的工作。
除了技术性的要素，一个人的人格魅力、工作态度以及思考方式等都与麦肯锡工作法息息相关。我希望诸位在阅读本书时，牢牢记住这一点。
我作为麦肯锡的“毕业生”，虽然现在能侃侃而谈，但在刚进入公司的时候，也完全没有解决问题或咨询工作的经验，参加新人培训的时候亲眼见识了高手达人的本领，当时只有一个感觉：“太能干了！”
或许，诸位会疑惑，“麦肯锡的工作法哪点厉害啦？”“自己也能够运用吗？”我当时也有同样的疑惑。
尽管如此，无论身处何种场合，我都可以开辟解决问题的途径，取得工作成果，这确实得益于有血有肉、卓有成效的麦肯锡新人培训计划。
即便如此，麦肯锡式问题解决技巧到底是什么？有些人也许对此完全没有概念。所以，我想先请大家体验一下问题解决技巧的前提——麦肯锡式的思考方式。
这里有两条信息：
“新商品的销售情况良好”
“新商品的销售情况不佳”
那么在这两条信息中，哪一条更重要呢？
如果大家在查阅自己公司新商品销售情况数据的时候，只能发出“哇，销售情况很好啊”或“唉，销售情况不好啊”等感慨的话，那就不妙了。
事实上，尽管这两条信息看上去相当重要，但其实并非如此。
新商品的销售情况取决于所谓的“主要原因”。在了解主要原因之后，还需要考虑对策。
或许是“销售情况良好→主要原因是获得了超出预期的更多年龄层的欢迎→应当考虑增加产量”，或许是“销售情况不佳→主要原因是对中年人群的认知度过低→需要加以改进、迎合中年人的喜好”。
在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？
这就是麦肯锡员工在工作一年后，经培养而成的思考方式。
换言之，对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。
麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体“谁也不知道正确答案”的问题。
即便是问题，其本质也千差万别，既有完全不知道答案的问题，也有答案过多以至于不清楚哪一个才是真正正确答案的问题。
或者，由于情况过于复杂，连真正的问题所在都难以断定的事例也并不罕见。
即便接到“搞清日本经济复苏的药方是什么”这样的委托，也不会回复“我不知道”——这就是麦肯锡的风格。
对于任何问题，麦肯锡一定都会耐心地调查分析，锁定真正的问题所在，推导出解决方案。客户不禁感叹：“还有这样的方法啊！”
另外，麦肯锡没有一般企业所谓的“事业部”。
麦肯锡将全球各地的分部视为一个没有分界线的机构“One Firm”（同一家公司）。这种运营方式被称为“One Firm方针”。
在麦肯锡总部及全球各分部，所有在职员工都肩负“为客户服务”的共同使命，要为客户创造相同的价值。
因此，即便是进入公司第一年的新员工，公司也要求他们除了了解自己负责的客户以外，还需进一步了解客户的行业及业务内容。
当然，麦肯锡并不会要求公司的新员工在客户面前做演示，那么这些员工需要做什么呢？比如汽车行业，他们需要对客户新开发的业务及与汽车行业相关的70~80份文件包进行分析，对该行业的未来前景加以描绘，做好充分的准备。
当然，仅仅从各处搜罗数据也是无用功，结果只能是客户半开玩笑地将材料退回来：“这有什么用呢？”
正如本书开头提到的，只有准备好“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”等分析结果时，才可能收到客户的“谢谢”。
入职第一年的新人要做这种工作？
有人大概觉得难以置信。事实上，尽管这确实过于苛刻，但是令人不可思议的是，麦肯锡公司的内部氛围就是“残酷是理所当然的”“只好努力”。
正如军队里的新兵训练营一样，麦肯锡的新人培训计划也可以说是针对新员工的基础训练，通过这样的培训，使新员工获得全面的麦肯锡式解决问题的技巧。
“没有这种培训，就没有现在的我”，绝非言过其实。
无论怎样，我加入麦肯锡可谓偶然，当时我对麦肯锡的认识便是：“虽然不太了解，但这里到处都是牛人。”
找工作的时候，我希望从事与媒体相关的工作。当时，我偶然在电视上看到了大前研一先生（麦肯锡亚洲太平洋地区原董事长）参与的谈话节目，被他的魄力深深吸引。
“从今往后，是大脑的时代，也就是知识与想法创造价值的时代。”
听到这句话，我目瞪口呆。
彼时，“业务框架”这个词还尚未通用。我直觉判断，分析、加工信息并从中创造新的价值这一工作足以振奋人心。
我觉得自己是那种过于依赖直觉、逻辑思维不缜密的人。
自己现在可以有幸担任咨询师和高管培训师，确实归功于麦肯锡的培训与工作实践，我不得不再次表达自己的感激之情。
同时我也认为，实际上，进入麦肯锡第一年的员工所磨炼出的解决问题的技巧，并非只有麦肯锡的新人可以运用，它应该可以成为更多商务人士的“秘密工具”。
迄今为止我在职业生涯中遇到过这样那样的困难，正是借助了进入麦肯锡第一年内磨炼出的问题解决技巧或工作法，才成功地跨越了各个难关。
不仅能有意识地运用这些方法，而且还能自然地使它们成为了自身本领的一部分，就像使用“哆啦A梦”的百宝箱，随时完成当时最需要的逻辑思考或本质分析，继而推导出解决方案。
我希望阅读此书的人能够自己寻找解决问题的答案，而不是仅仅停留在逻辑思考、本质分析或者对别人进行说教的层面。
为此，我就从麦肯锡的新人培训开始讲起吧。
新人培训计划一开始便向新员工讲授麦肯锡式正规的工作法。
首先，一边分析案例，一边展开讨论，将逻辑思考、框架分析、资料制作、图表绘制等方法一并传授给他们。这有点类似于工商管理课程的精简版。
如此一来，在传授技能的同时，也培养了他们麦肯锡式的专业作风。
“问题驱动”（issue driver）这一著名的问题解决方式自然不必说，在工作时思考的首要前提也包含在培训内容之中。
比如，客户第一主义（client interest first）。
单是如此，确实不足为奇。不过，新人培训传递给员工这样一种观念：在麦肯锡，客户第一主义的内涵非比寻常。
举例来说，不能仅仅因为从客户经理那里听说客户面临了某种状况，就说“我深感为难”，而是要亲临现场，设身处地地感受这种困境。
包含这种行事态度在内的客户第一主义，才是麦肯锡的作风。
我的一位前辈大学毕业后，进入麦肯锡工作，担任调查专员，他的上司大前研一先生对他说：“你就先去现场吧。”
这并非是让他去客户的办公室，而是去那位客户的用户所在的现场。
在某个运输机械的项目中，大前先生命令他去了解使用运输机械的人的日常生活以及工作想法。
之后他请求客户，允许他密切接触运输机械的使用者，询问包括每天的业务、职场人际关系、家庭与人生在内的许多只有在现场才能了解的问题。
这是咨询过程中一种收集信息的方式。这种方式的特点是并非围在桌边交流，而是融入对方的日常工作。
在正式的交谈中，对方会感到不太自然，回答也偏于社交式。但是，在这种跟踪取材的环境下，对方会很自然地说出真心话。
需要注意的是，不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。这点十分重要。
使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方案，客户也不会欣然听从。
也许有人会感到意外，“咦，麦肯锡也做这种基层的工作吗？”在众多咨询公司当中，麦肯锡也许是最劳心劳力的。
如果认为工作能在办公室内潇洒地完成，那么上述工作状态或许确实出人意料，但是麦肯锡向客户提供的不是仅限于文字层面的分析结果，而是经过现场实际调查的卓有成效的高价值方案。换言之，对客户而言是否有价值才是关键所在。
倘若不能设身处地地感受客户的困境，是无法解决任何问题或提出任何建议的，也无法标榜自己做到了“客户第一”。
将客户放在第一位的同时，烦恼也随之而来。
究其原因，在于为了向客户提供行之有效的问题解决方案，我们自己首先必须跨越达到目标之前的种种困难。
比如下面这类情况。
假设对于一位目前只能跳13节跳箱 [1] 的客户而言，“行之有效”意味着他之后能跳20节。
一旦确定了跳20节跳箱的目标，我们就必须身体力行地验证如何才能安全且稳妥地跳过去。如果只是从理论上认为这种跳法可行，那就等同于自己毫不费力，而将风险强加于客户。这样工作是不负责任的。
客户原本也许可以自行解决问题，但是他们希望得到更佳的解决方案。在这种动机的驱使下，他们才会委托咨询公司。
因而，从某种意义上来说，每个咨询课题都相当困难。正因如此，他们对外支付专门的咨询费用，以期回收更高的价值。
考虑到新人可能会对课题的难度感到无所适从，麦肯锡在新人培训伊始就教育他们，无论出现什么情况都不能退缩，不要忘记思考自己可以做什么。
绝不逃避，这是新人培训内容中的第一要素。在培训最后的案例分析阶段，新人需要制作演示文件，麦肯锡要求他们此时做出的成品就应当达到可以呈递给客户的水平。
当然，他们并没有制作这类文件的经验，所以在截止日期的前一周，大家都守在办公室里，彻夜不眠地工作。（尽管只是新人培训！）由于时间不够而只完成一部分的文件也会被要求重做。即便如此，他们也没有“放弃”这个选项。
总之，无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对。这种任何时候都积极应对的态度在英文中被称为“Positive Mental Attitude”（积极心态，以下简称PMA），在麦肯锡经常可以听到“PMA是最重要的”。
也许大家觉得很难达到这种程度，但出人意料的是，我们一旦对项目难度有了心理预期，那么即便过程费尽周折，最终也能顺利完成。
相反，如果最初觉得无须过多努力就能完成，但后来发现不行，必须再加把劲儿，那么此时再要重整旗鼓，会更加艰难。
通常，咨询公司对客户咨询项目所提出的解决方案会被整理成一份完整的建议书，麦肯锡要求寻求解决方案的过程和呈现解决方案的形式都必须做到尽善尽美。
假设项目会议于一周后召开，经理要求在此之前整理出针对某行业现状的分析资料。但是，由于急于应对其他突发问题，只准备了一半资料。
一般，员工会向经理说明情况，而经理也许会允许员工将没准备好的部分先口述给对方，之后再印发资料。但是在麦肯锡，即便是会议资料，也绝不允许只完成一半。
资料只有一半，那该如何讨论？假如某问题涉及5个要素，却只有其中两个要素的分析资料，那么讨论会变得毫无意义。麦肯锡内部充满了无论如何都应该在会议之前准备好全部资料的紧迫感，积极应对才符合麦肯锡的风格。
不能说“怎么办！来不及了！”“如何才能赶得上”之类的话。积极心态才是它的基调。
当然，并非准备好全部资料就万事大吉了，内容的质量也必须做到尽善尽美。
即使自己认为资料完美无缺，但实际并非无可挑剔。曾经有这么一个传言：“大前先生看了资料之后，直接把资料扔进了粉碎机。”事实就是如此的严格。
进入公司仅一年的人，很难判定做到何种程度才算尽善尽美。
即便如此，麦肯锡人都不会以此为借口。抱着这种豁出去的态度埋头苦干，凭借自己特有的洞察力拿出成果时，不仅自己喜不自胜，周围的人也会赞不绝口。
我认为正是因为对尽善尽美的追求，才能取得有价值的成果。
要么继续创造价值，要么离开。听起来也许很严重，但仔细想想，任何工作都是这样。原因就在于，如果无法持续创造出能够令客户满意的价值，就将被迫退出竞争。
如此一来，倘若一开始便能在任何时候都尽善尽美地工作，一直积极应对，那最终也不会因缺乏竞争力而被迫退出。
只要意识到这一点，工作绩效必然会大幅提升。因此我希望大家都能积极对待工作。
即便进入公司只有一年，麦肯锡也会告诉你：“创造出你的价值。”
比如在开会的时候，会议氛围不允许新人沉默不语。此时，引人入胜的发言便是公司期待你创造出的价值。
在制作演示资料时，自然也需要创造价值。
刚进入麦肯锡的大学毕业生被称为“BA”（Business Analyst，商业分析员），之后会被指定负责各种项目或调研工作。有一次，我收到一个项目委托：调查日本的零售店战略。
我的工作是负责调查银座的百货商店等卖场的实际面积，这是研究海外流通零售业进出口日本情况的一个环节。
但是在实际调查时，因为消防法等原因无法获悉每一家卖场的具体面积。图纸上的面积若与实际占地面积之间存在误差，也许会影响整个调查结果。
因此，在了解了实际问题之后，我绕着商场来回走动，苦思冥想，最终想到了一个法子。
测量一下自己的步幅，再乘以自己走过的步数，便可以得到大致的数字。当时，智能手机上的动作传感器之类的应用程序尚未问世，我迫不得已采用了这种方法，最后上司评价道：“你干得很好啊。”
这类举动也许还存在着非逻辑性的一面，因为其中包含着个人创意与行为灵感等感性因素。
即便会被问到这么做的原因是什么，但因为凭借的是个人独一无二的灵感，故而其他任何理由都显得无足轻重。
这样才能给予正确的解答。
一提起麦肯锡，其逻辑思维的形象过于强烈，以至于所有人都认为麦肯锡员工只与定量数据打交道，但实际上真正出色的人才具备一种艺术家的灵感。
当然，他们也拥有卓越的逻辑思考与分析能力，而且这方面的能力越强，在运用艺术家式的灵感处理问题时，越有可能取得恰好也符合逻辑的成果。
对这类人而言，逻辑能力只是用来说明解释问题解决方法的能力。
我觉得，不得不借助图表或框架等手段反复说明才能传达的观点，并不能真正打动人心。
与之相比，“尽管不知道为什么，但好厉害啊！”之类的赞叹，便宣示了某一观点不容忽视的存在感。
逻辑性是工作的必要条件，但不是充分条件。请大家环顾一下四周，难道不是这样吗？
有些人的话在逻辑上是正确的，但是不知为什么总感觉冷冰冰的，或者说，毫无感触。大家都不愿意同这样的人一起承担项目吧。
逻辑上给予正确的方向引导，同时带来心灵的感触，会让团队成员感到安心。在工作达到自己设定的标准之前，决不妥协；一直追求尽善尽美，直到截止日期；迈入办公室时神采奕奕。这类人在麦肯锡中颇受欢迎，这种行事风格也许有些像修行僧，带有禁欲的色彩。
工作也好，体育运动也罢，无意间环顾四周，发现身边尽是慢条斯理、敷衍了事的人，你会怎么办呢？
再兢兢业业的人，也不免会被周围迟缓倦怠的氛围感染，以致兴致低落。
麦肯锡充斥着“要么继续创造价值，要么离开”这种让新员工觉得不可思议的氛围。新员工坚持下去的原因，应该就在于“严于律己之人”聚集的工作环境。
想做好工作，想推出好创意，并且想更出色地完成工作，围绕在我身边的都是这样一直在探索如何创造更高价值的人，我自然也见贤思齐。
其实，可以说麦肯锡只录用那些置身于这样的环境中可以有所作为的人。他们不仅优秀，而且具备某种特性，可以展现自我。
据说，大前研一先生原本是日立公司的一名核能工程师，在转行进入麦肯锡时，8位面试官中，仅有一位给予他肯定，其余所有人都表示“无法决定”，但他最终还是被录用了。
与总能得到许多肯定的优秀人才相比，麦肯锡更倾向于聘用具有真才实学的人。
优秀、有魅力且具有真才实学的人，才是所谓的“麦肯锡人”。
除此之外，几乎所有麦肯锡人都渴望自立自强。我觉得，想在麦肯锡工作到退休年龄的人寥寥无几。在麦肯锡那样的人反而是“怪人”。
要锲而不舍、自强不息，取得实实在在的工作成绩。为此，麦肯锡人自新人时代起就学习掌握各种工作利器与战术，正如本书开篇提到的，在麦肯锡工作3~5年后自立门户或从事各类企事业公司经营管理的人不胜枚举。我自然也希望成为那样的人。
因此不论时代在如何变化，我都不会感到恐慌。
在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势。
可以说，麦肯锡式问题解决技巧的精髓在于：掌握这种技巧的人在不知不觉间便具备了镇定自若、强大而达观的精神力量。
拥有高超的问题解决技巧，却畏于挑战新事物，那无异于“暴殄天物”。如果希望自己变得更加强大，我希望大家务必参考麦肯锡的做法。
麦肯锡已经形成了自己的品牌。这个名字中凝聚着对待工作的基本态度、品性等一切因素。
即便是刚进入公司一年的新人，也应当毫无疑问地展现这个品牌。公司气氛不允许他们穿戴随便，哪怕是在客户面前使用的一支笔，也不能显得没有品位。
随身物品自然不会为我们完成工作。但是，关注细节、留心带给对方的印象，这种态度最终将关系到工作的质量，对客户也会产生一定的影响。
所以，麦肯锡的员工很注重自己的随身物品的质量和品位。
我还记得，趁着各国BA齐聚纽约的机会，当时我们这一批刚进公司的BA都购买了渴望已久的哈特曼（Hartmann）手提公文箱。
在展现品牌这一点上，演示资料的制作方法也处处体现着麦肯锡的风格。
麦肯锡的资料制作方法中蕴含着麦肯锡全球各分部通用的秘诀与规则，关于这一点，我将在第7课中具体说明。
比如，图表旨在促进对资料信息的理解，故而其时间轴的走向基本上都是从左到右。
另外，还必须遵循某些规则，如表中数据需标明因果关系、图表等需标注出处、图表的核心内容需辅以简单的口头解释等。
需要关注的细节层出不穷，但正因如此，麦肯锡的资料才能做到一目了然。
麦肯锡也谆谆教导刚进入公司第一年的新人关注资料的细节。当然，一开始谁也无法制作出令人满意的资料。我把自己煞费苦心绘制的图表拿给当时被称为“图表能手”的专业人士看时，被批评得体无完肤，“你想表达什么？这根本算不上图表！”
然后，“图表能手”对图表做了一番修改。改过之后，我发现的确远比自己绘制的图表更加一目了然、饱满有力。
任何人都可以使用PPT等软件绘制出有模有样的图表。不过，能否精益求精，令对方一目了然呢？
关键不是制作自己想制作的图表，而是制作对方能够理解的图表。
我也见过许多演示资料中的图表，大多数图表本身信息量丰富，而且描绘得较为复杂，不易理解。
图A 各公司在日本及美国市场所占份额的变化（2009~2012）
图B 各公司在日本及美国市场所占份额的变化（2009~2012）
比如，上文中的图A和图B两幅图，哪一幅更易于理解呢？希望传达的内容是：“A公司的崛起正在成为一大威胁，为了稳定日本与美国两地的市场份额，本公司必须更加努力”。
对图A的考察
● 乍一看，不知应当如何解读该图想传达的内容。
●该图原本表达的是本公司与3家竞争对手在日本与美国的市场份额变化情况，但是其意图尚不明确。
对图B的考察
● 易于理解本公司与3家竞争对手在日本与美国的市场份额变化情况。
● 可以清楚地掌握各公司市场份额的明细。
● 通过有效地利用连线与阴影，能更清晰地传达意图。
相较而言，图B可以更直观地传达希望表明的信息。
像这样对细节“斤斤计较”，对希望表达的信息多加推敲，资料便更能引人入胜。也许有人对这种斤斤计较不屑一顾。不过，优秀必然有其理由。
麦肯锡对细节斤斤计较，认真考究整个工作流程，因此才可以预防“达不到预期水平”或“无法保证预期结果”的情况的发生。
在一般的工作场合，对细节的严谨把握有利于产生诸多好的结果，比如邮件主题、笔记或会议资料的标题等，必须让人一目了然。
比如，《对比公司内部节能对策的费用与效果》这一标题，就不如《空调温度提高2度可以削减10万日元/年的成本》更能够准确地表达资料希望传递的信息。
即使资料内容丰富精彩，觉得对方读后定能有所了解，但是倘若客户日理万机，未必会仔细通读。
只需简略地浏览资料的标题或内容提要，便可以使对方了解希望传达的信息，并进一步引起对方关注重点，尽早培养这一能力绝对百利而无一害。
麦肯锡式的问题解决技巧，绝不需要死记硬背，而是要在实际工作中运用。因此，麦肯锡重视培养员工利用各种框架，分析并提取有附加价值的非普通信息的能力。
如果是在学校学习，或许牢记框架就可以过关，但在实际工作中，无法灵活地运用问题解决技巧，提取有附加价值的信息，就无法为客户提供事半功倍的解决方案。所以，最重要的是彻底实践麦肯锡式的思考方式：“多问问这么做结果会怎样？”
麦肯锡有一个专门针对这种思考方式的新人培训项目。
经营外卖食品的某家公司希望以咖啡店的形式推销新的食材，为此需要对其可行性进行评估。新人被指派完成该项目。
小组由四个人组成，我主要负责调查哪部分顾客最终将受益于这种全新营业模式，以及可以利用哪些销售方式。
顾客群是以20~35岁的女性，还是以30~40岁的男性为主？顾客群不同，开店方式、菜单定制、店铺设计、服务方式等一切要素也将截然不同。
但是，此处有一个陷阱。仔细观察饮食实体店可以发现，有些店同时吸引着年轻的女性与相对成熟的男性。
因此，如果只依据该食材为年轻女性所钟爱，就得出年轻女性是主要的顾客群”这一分析结果的话，无异于厝火积薪。
倘若可以发掘不同顾客群背后的共通点，并确保开设的店铺抓住该要点，就有可能提高成功的概率。
采用同时吸引年轻女性和成熟男性的全新营业模式是否存在？
从这一假说出发进行思考和分析，充分检验该营业模式存在的可能性，这才是咨询工作的要求。
当客户在体验采用新食材、遵循新营业模式的咖啡店时，我在会场展开问卷调查，了解新食材会受到哪些顾客群的欢迎，以及可以采取何种方式销售。
那么，应当如何制作调查问卷？
我最初设计的都是“为什么选择这家店？”等常见问题，经理看过之后，反问我：“即使知道选择原因又怎样呢？不能只依赖从问卷中获取信息。”
这就是麦肯锡的思考方式。其中也含有另一层意思：调查时不要询问“喜欢A还是B？”这类问题，因为这种问题无法为客户提供超出他们预期的价值。
怎样设计问卷，才能获得意想不到的发现呢？我一边与公司的调查专员商量，一边在数据库中缩小问题的范围，苦思冥想，重新设计出了一份调查问卷。
比如，针对年轻女性和成熟男性两个顾客群，我努力地充实问卷内容，比如扩展了“应该提供怎样的就餐环境？”等子选项，验证假说。
在活动现场进行问卷调查的时候，也应当观察到场的男女老少的行为，听取他们的谈话。机械地收发问卷，徒劳无益。
我最初设计的调查问卷，碰巧满足了某些显性需求，却未能反映潜在的需求。这样一来，便只流于形式了。
制作问卷本身不是目的，必须考虑借助于问卷要达成什么目标，以及利用从中获得的有价值的分析结果，可以描绘出怎样的解决方案。
麦肯锡的惯例是新人在自己设计完问卷之后，再征询经理的意见。
对公司上级的报告，不允许出现内容不明确、不完善的情况。麦肯锡认为，在所有步骤中，逐渐积累、完善内容，才可能创造价值。
现在回想起来，进入麦肯锡的第一年，荆棘载途，但工作态度完全取决于自己。
展现给他人的成果必须首先得到自己的认可，决定自己工作质量的是自己。这是一种“行家气质”。
所谓“行家”，指的是这样一类人：与之交谈的时候，对方能够从不同于自己的视角出发，提出许多妙趣横生的想法。比如，摄影水平虽与专业人士无异，但会将资料整理成视觉舒适、引人注目的内容。又比如，在加以说明的时候，可以描绘出趣味横生的漫画感。总之，麦肯锡聚集着诸多独一无二的人。
他们在面对工作时，严于律己，坚持信念，竭尽全力，努力高质量地完成工作。尤其是他们不怎么喜欢自我标榜，认为他人对自己的评价完全取决于工作结果。麦肯锡便是这样的一个行家集团。一看作品就可以知道出自于何人之手，并从中体味到艺术的美感。
从积极意义上讲，与留意公司内部人事关系或者同事之间的竞争相比，麦肯锡人更加重视如何才能创造出更高、更有益的价值。
我记得有一位前辈，针对“客户是否应该向某市场发展？”这一问题，与倾向于“应该发展”的上司展开了数小时的探讨，他依据自己的分析，坚持“不应该发展”。
这位前辈身上体现了一种近乎耿直的行家气质，展示了高品质的工作态度，为客户提供最佳解决方案。
倘若大家现在正苦恼于周围人对自己的评价，我建议大家果断地摒弃该想法，专注于利用自己的独特优势创造价值。
这个建议要求大家首先要准确地理解自己被寄予什么样的期待，然后认识到自己的独特优势，并灵活地将其运用于工作中。
假设你被分到人事部门，期待你完成的工作是统计员工对公司正在进行的培训的满意度。
如果在培训期间分发调查问卷，再将其原封不动地呈现在报告中，那么这种结果并不能体现你自己的风格。
假如你擅长接人待物，那么你或许可以积极地与其他部门的前辈、上司或同级联系，针对培训的满意度进行详细的询问，并将结果整理在报告中。这样一来，最终还有助于提高工作能力。
有这么一则寓言。很久以前，在一片森林中，一些盲人碰到了未曾接触过的庞大的“某物”。因为“某物”阻塞了道路，他们无法前进。于是问题便出现了，他们需要弄清“某物”是什么，再将其去除，打通道路。
有一个人说，这么粗的东西，肯定是一棵大树。另一个人说，摸上去很粗糙，绝对是一条大蛇。还有一个人坚持说是一张大网。
说是大树的人，也许会为了移除大树而请来伐木工人；而说是大蛇的人或许会叫来捕蛇人；说是大网的人则可能喊来更多的同伴。但是，这个“某物”其实是一头大象。
实际上，这则寓言蕴含着作为一名专业人士，必须时刻关注的一个问题。
每个人都只触摸了“某物”的某一部分，便断定“这是××无疑”，这样不仅无法开通道路，而且还有可能因为误解了其本来面貌，面临被踩踏的危险。
这对于我们在工作与生活等各种场合如何面对所遭遇的问题，极富启发性。
我们总是希望尽早解决眼前的问题，以致只专注于现象本身。
但是，这时如果进一步转变关注视角，脱离现象这个边框，就可以发现真正的问题所在。
下文讲述的是我离开麦肯锡之后，在咨询工作中遇到的一个案例。
某制造厂的生产流水线上，有一段台阶极易让工作人员跌倒，成为一大障碍。
拿着零件走动时跌倒的话，不仅好不容易生产的零件会受到损坏，无法再使用，更严重的是还会发生工作人员受伤的问题。
现场的负责人采取了各种对策，如在台阶上贴上“以防跌倒”的标识语，或者粘贴防滑带，但还是未能完全阻止跌倒事故的发生。因为在流水线上，大家有意识地想要提高作业效率，结果会不知不觉地小跑过那段台阶。
这大概也是真正的问题所在。
我带着这种想法，提出了疑问：“我们到底要做什么？”这也是返回问题解决技巧本质的一个环节。
首先，小跑过台阶的目的在于尽快将零件送达下一流程。在这种情况下，应该改善流水线路本身，尽可能地减少零件的移动，使工作人员无须通过这段有问题的台阶。
我记得现场的负责人听到这个提案后，不由得点头认可。
许多情况下，表面看来的问题实际上并非实际的问题所在。
另外必须注意的是，在解决问题时，必须有自我判断力。
即便对方指出了问题所在，在聆听的同时，还是不要忘记进行批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？”
请大家牢记：解决问题至关紧要，但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。
在全力以赴地着手解决某个问题但效果不佳的时候，或许应该暂时放下问题，提出质疑：“是否混淆了问题本身？”
至此，我们已经领略了麦肯锡式问题解决技巧，以及必须具备的专业作风。
在对麦肯锡式问题解决技巧有所了解之后，接下来，我们一起来探索麦肯锡员工解决问题的基本步骤。