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制度的制定是让员工有约束自己行为的准则，它能否产生效用的关键在于落实。再好的制度如果落实不到位，也只能是完美的“空中楼阁”，华而不实。所以在制定制度时要以能否落实为落脚点，比如建立一套完整的信息反馈机制和监督执行效率的约束机制，或是设立专门的落实机构等等，只有建立在落实的基础之上，制度才能发挥出它应有的效用。
1 建立适应战略的落实型组织结构
企业的组织结构与企业战略之间的关系是：前者服从于后者。企业战略的变化会导致组织的变化。当企业改变战略时，其现行的构架有可能变得无效。这时就要求调整现有的组织，使其服从于战略的需要。具体来说，组织结构与战略的主从关系表现在以下四个方面：
第一，领导者的战略选择规范着组织构架的形式；
第二，只有使构架与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；
第三，与战略不相适应的组织构架，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；
第四，如果一个企业在组织构架上没有重大的变化，则很少能在实质上改变当前的战略。
对战略—结构关系最早进行研究的是艾尔弗雷德·钱德勒，他对美国100家大公司进行了考察，追踪了这些组织50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论说，公司的战略变化要先行于组织结构的变化。
具体地讲，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或者产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来落实战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，他们的战略变得更加有雄心，也更加复杂了，从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货或者直接销售产品到顾客手里等办法，在既定的产业内扩大它们的活动范围。以通用汽车为例，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电气设备以及其他汽车配件的企业。这种纵向一体化战略，使组织单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求，而这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能去构建专业化的组织单位来取得。后来，公司进一步成长，进入产品多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战略要求这样一种结构——它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各个单位之间的协调。而组建多个独立的事业部，让每个部门对一特定的产品线负责，则能够更好地达到上述要求。
2 建立不同部门协调一致的制度
一个组织分成若干个部门后，如果各个部门各自为政，不能够统一协调起来，则目标的落实将变得十分困难。
让各个部门协调起来、同步行动，是落实的基本要求和前提条件。
IBM的机构之复杂，在全世界是出名的。它不仅规模大，地域分布范围广，而且更重要的三个不足方面是：其一，几乎每一个组织甚至每一个人都是IBM实际的或者潜在的客户，IBM不得不为全世界大大小小的每一个机构、每一个行业以及每一种类型的政府机构提供服务；其二是基础技术发展的比率和速度也使得IBM的结构趋于复杂，因为新的科学发现不断地对建立在常规基础上的战略计划和假设进行冲击，而且在IT行业里，每年都会出现数十个新的竞争对手；其三是由于IBM员工的文化层次较高，使得每一位员工都对公司的管理有独到的见解。
IBM经过多年的演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面；拥有同样实力的海外分部，负责处理IBM在全世界范围内的扩张。这种结构没有关注客户的意见，而是都致力于保护IBM自己的利益。
产品的情况也大致类似，美国本土的产品在其他地方常常买不到，这相当麻烦，但IBM似乎并没有从全球的角度为客户考虑，也未曾把自己的技术观点建立在客户需求的基础上。
这种复杂的结构和产品情况使得各个部门各自为政，很难能够统一协调起来，在很大程度上妨碍了公司的几乎每一项运营计划的落实能力。郭士纳就任CEO后决定打破地域分割、各自为政的状况，重整IBM内部的基本权力结构。
从1995年年中开始，郭士纳以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个重点行业集团（如银行、政府、保险等）和1个涵盖中小企业的行业集团。然后给所有这些集团分配了财会人员。这在很大程度上增强了IBM各个部门之间的协调性，后来，IBM又针对市场宣传混乱的局面，建立了一个统一的市场营销部门，选择了一家广告代理商，使得产品的宣传有了一个统一的窗口。
作为一个组织，尤其是作为一个组织的领导者，避免内耗无疑是其主要任务之一，应该把各部门组建成一个有共同目标的“登山队”，指引大家互相携手，共同攀登，早日到达渴望的顶点。
指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系，在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人足以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而对于每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往只能指挥三个人，还可能指挥不好。
必须指出的是，领导者在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果出现一个人同时需接受两个以上上司的不同的命令的话，那这种编组的方法就是不当的，很可能给下属开展工作造成损害。
此外，领导者在组织中可以采用梯级式管理。就好比很多人喜欢登山。登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。
假使领导者将登山的方式引用到单位的工作中，会怎样呢？
其实每个部门的员工都像是登山者，他们干自己分内的事，他们喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美妙了！
任何领导者都必须知晓：
（1）各个部门成员愿意靠自己的意思来行事，能按自己意愿规划实施一些事，无疑证明了自己的价值是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥、显示自己的实力，无疑也是为今后提升积累资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。
（2）以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有成员的愿望，在探索和开拓过程中，每进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。
因此，从某种理想化的意义上来讲，各部门成员更像是一个个具有旺盛斗志的登山者。那么领导者就应当正确地引导他们的攀登方式及攀登方向。
领导者在向部门分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。只需为他们设定大的框架，具体的落实方式就是放手让他们去做，他们肯定会乐此不疲。别忘了，每个人的最大愿望都是自己规划，发挥全力，开拓空间，有自己的一片天空。
作为领导者，此时更像是一个战略战术的设计者，设计好一个能够适应战略的落实性组织结构，让各个部门按着你事先设计好的战略路线与方向，一步一个台阶地向前发展，完成你的“登山目标”！
3 设立专门的落实机构
一般企业的通病，就是“事情好说难做更难落实”，落实不到位是企业管理的一个非常薄弱的环节。利君的前身西安制药厂，是一个典型的老国有企业，将工作的落实放在会议上、口头上、文件上是经常的事。
懂事长吴秦在经过长时间反复考虑之后，认为要解决落实难这个顽疾，必须成立一个专门的落实机构。
在政府机关也好，企事业单位甚至一些民营企业也好，存在这样一种现象：问题提出来了，会议开了，结论做出来了，甚至责任人也有了，到最后往往没有了结果。就这样，有多少工作在这种拖延、低效的工作作风中不了了之，有多少事情是想在前头做在后头或者干脆就没有去做。对此，人们的态度更多的是无奈，似乎没有人把这些当作一个课题来专门研究解决。
吴秦要在利君改变一下这种状况。
1999年，作为厂区改造的一部分，也是作为年初公布的企业要办的10件大事之一，为了提升利君作为一个现代化制药企业的形象，利君公司的大门建设工程动工了。但是，已确立和公布的完工日期临近，大门的建设却只进行过半。对此，一位普通的利君职工宋永贵看不下去了，他提笔给吴秦写了一封信，指出，企业脸面工程是公司公开承诺的，如果落实不了，不能如期完工，就会成为“丢脸工程”。
吴秦阅信后对此事非常重视，同时他敏锐地意识到，这不是一个简单的工程问题，而是企业的一个工作作风问题，是一个落实问题。再好的思路，再好的措施、政策，如果落实不了也只能成为空谈。他下定决心，从抓落实入手，全面扭转公司的工作作风，提高工作效率。
1999年8月份，利君成立了“落实办公室”（以下简称“落实办”），专职负责督促、检查、落实公司布置的各项重点工作。落实办遵循“天天督导，月月落实”的落实理念，以公司方针、目标工作、领导月度工作、主要领导重要批示及“两代会”、办公会、调度会、专题会等确定的工作为主要内容，以推动工作见到实效为目标，抓大事要事，重时效数量，更重工作质量，通过督促、检查、考核、公布等一系列工作环节，全力推动公司各项重点工作的完成，提高整体工作效率。
关于“落实办”成立的意义，吴秦还有一个形象的说法。以2002年的利君股份为例，一年9 86亿元的产值平均一天就是270多万元，一年1 41亿元的利润平均到每天就是38万多元。只有利君每一个工作岗位都抓好每一天的工作不放松，才能使每一天的产值更多一点，利润更高一点，也才能一步步推动利君这艘大船跑得更快一点。“落实办”就是要让利君每一天的每一件事都落到实处，都有个结果。
“落实办”的检查对象主要包括董事长、总经理在内的公司领导班子成员和全体中干。这些领导干部整天处于一个部门的督促与考核之中，头上时时悬着“落实办”这把利剑，也的确是一种“怪”现象，难怪人们都说利君领导的日子不好过、干部不好当。
成立之初的“落实办”一缺人手，二缺经验，更缺理解和支持，公司绝大部分领导对设立“落实办”心里持反对态度，甚至有人说“落实办”就是利君的“东厂”。“落实办”工作的阻力相当大，工作人员的压力也很大，吃闭门羹、遭冷眼甚至发生口角都是工作中经常发生的事情。那时的公司笼罩在一种紧张而异样的气氛中。“落实办”从应运而生的那一刻起就是工作推诿、拖拉、扯皮、虚浮的“克星”。在吴秦的直接关心和支持下，“落实办”人员顶着压力，忍受了很多委屈，一步一步、一点一滴，历经近一年的艰辛磨合，终于使“落实办”从小到大，从不规范到有标准，从大家不理解到接受，使工作步入日常化、规范化、系统化。如今落实工作得到了公司上下的普遍认可，“落实办”在大家的眼里也不那样另类和异样了。
2001年，“落实办”在只有3个人的情况下，创办了自己的刊物《落实与督导（月刊）》。2002年，“落实办”围绕公司500大项、5000小项工作，督促落实40000余次，并逐一将完成情况在《督导与落实》月刊公布，全年公司工作总完成率高达95 5%，比“落实办”成立前的40%左右大大提高了，企业和员工实实在在尝到了抓落实的甜头。
落实就是“严、细”，一是一、二是二。“落实办”工作凭实据，落实到位与否效果说了算。“落实办”工作人员会把落实一份文件的时间精确到分钟，会把落实的结果和文件上的内容逐字逐句地核对，开过会了要看会议记录，制订、修改、完善方案要看到方案本身，甚至落实时双方说过的话、打过的电话都要有记录，并注明时间地点。在利君，如果你没有完整地落实好某项工作，“落实办”会毫不留情地记录在案，财务部门自然会据此扣掉你相应的工资，不管你是副总、总经理还是董事长。
从管理角度讲，实行目标管理，要有目标然后有绩效考评，目标和考评相辅相成。利君的落实也正是把这中间的一个关键环节专门拿出来，跟每个月的效益、收入挂钩，管罚不管奖。当然会使管理人员的压力非常大。但有压力才有动力，才会完成更多的事情。
4 用奖励激发员工的落实力
奖励是引导员工落实行为的有效工具。要想使员工积极努力地落实工作，就必须奖励那些重视落实、具有较强落实力的人。只有对最具落实力的员工予以奖励，员工才会积极提高自己的落实力。
员工的业绩在很大程度上体现了这个人的落实能力。只有落实能力强的人才有可能取得优秀的业绩。所以，对高绩效的员工予以奖励可以激励员工提高落实力，进而增强整个企业的落实力。
给优秀员工以奖励，其方法和形式是多种多样的。在通用电气公司，奖励优秀员工的方法是给他们发放股票期权；起初，通用电气公司只给200个优秀员工发放过股票期权；到1999年时，受到这种奖励的优秀员工人数达到了28000人。
美国管理学家及“目标管理”理论创始人彼得·德鲁克认为，要调动员工的积极性，最重要的是使员工发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，事业与人性两个方面得到了统一。IBM公司就是这么做的。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了多种奖励办法，既有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。
该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还会荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。
特别应指出的是，公司的高级领导自始至终参加，这更激起了人们的热情。
该公司有时还会花样翻新地作出一些出人意料的决定，以调动员工的积极性和增加公司的凝聚力。有一个员工的名片上有一面蓝颜色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着镀金的文字：“国际商用机器公司。25年忠实的服务。”
这就巧妙地告诉你，公司感谢你25年来的努力工作。员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。
用这种荣誉来奖励优秀员工，有时比物质奖励的作用更大，因为荣誉在员工的心目中，激起的感情波澜是巨大无比的。
有效的奖励方法，有些是不须花一毛钱的。有的时候，利用适当的时机，由适当的人表达出诚挚的谢意，对员工来说，比加薪、正式奖励，比挂满一墙壁的奖牌更具意义。
为什么不花钱的奖励会有这样的力量呢？当员工发现，有人下了功夫去注意到一项杰出的工作成就，探究出谁是这项工作的负责人，并且及时亲自向他表示赞美，这一切综合起来，便达成了不花钱的奖励的力量。
葛拉汉博士对于“奖励员工”这个专题所做的调查遍及全美各地，他发现，员工的最爱，是来自直属上司的亲身而立即的奖励，根据他的统计，63%的受访者认为，即便是出于赞美在员工的背上拍一拍，也是一种很有意义的奖励。
5 奖优罚劣——主流薪酬框架
传统的平均主义的薪酬体系已经不能适应现代企业的发展，更会对落实力企业造成损害。奖优罚劣、论功行赏已经成了现代企业的薪酬制度的主流，对于落实力企业更是如此。
如果你希望在企业内建立落实力文化，如果你希望员工能够达成既定的目标，甚至超越目标，如果你希望员工能充分发挥积极主动精神，你就必须注意企业的薪酬框架；你的薪酬政策必须与绩效挂起钩来，加大对优秀员工的奖赏力度，使优秀员工与普通员工的薪酬有明显的差距。否则，干好干坏一个样，谁还愿意多付出努力为公司做贡献呢。
通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇曾说：“我力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时，我们必须察看那些绩效最差的人，并给予一定的处罚。”
要在公司里建立起落实力文化，仅有奖励是不够的，对那些绩效明显差的员工，要予以惩罚。对此，强生公司的CEO拉森先生是这么说的：“‘强生’是一种信用的象征，而并非纯粹的商业标志。公司的声誉有可能在瞬间被毁掉，所以我们必须十分谨慎小心。员工们无论做了什么，只要损害了顾客对我们的信任，那他将不得不被我们辞退。”
作为一个管理者，奖罚一定要分明，如果奖罚不分明，其后果是相当糟的。
其一，会打击员工的积极性。如果一个管理者奖励了一个不该奖励的员工，而把优秀的员工晾在一边不管不问，这会严重挫伤他们的积极性，并且使人们形成在这个公司出色地工作还不如投机取巧的想法。
其二，奖罚不明会失掉公司的优秀人才。在一家小型炼油厂里，有个肯钻研的小伙子，他通过多年的实践经验和理论摸索，总结出了一套改进设备以提高出油率的先进方法，他把这个方案提交给这家炼油厂的经理，经理却不屑一顾，并对他说：“我招你来是为我干活，不是叫你去干那些不三不四的事，这样不是耽误我的事么！回去后给我好好干活！”
按理，经理应该提倡技术革新，对从事技术革新并作出成绩的下属要大加赞扬并且予以奖励。而这个经理不但没有给作出技改成绩的下属以奖励，反而把他臭骂了一顿，致使那个员工回去之后，愤然离开，转投到另一家炼油厂去了。
奖罚只是一种管理手段，奖罚分明会对工作的落实起到非常积极的效果。如果没有把握做到奖罚分明，还不如不奖不罚，因为奖罚不明所引起的不良后果远比不奖不罚大得多，甚至会使落实的结果偏离初衷。
6 绩效管理的落实力导向
在整个绩效管理的过程中，必须注意落实力的提升。只有在绩效管理实施的过程中倡导落实力，企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩，提高自身的落实力。
无数的事实已经证明，企业要想建立起落实文化，提高整个企业的落实力，必须在绩效管理中加入落实力的内容，并把这一内容作为重点，此外还要求各级管理者在绩效管理的全过程中起到榜样作用，否则企业无法实现员工行为方式的改变。
摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是：
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
员工应该完成的工作。
员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献。
用具体的内容描述怎样才算把工作做好了。
员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效。
如何衡量绩效。
确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不繁琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉公司的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并落实策略。
同时，定义也强调了具体的可落实性：工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的可能性，因此，具体两个字的确包含着极其深刻的内涵。
在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了几分之一的无休止的争论。
摩托罗拉采取的是简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确联系，因为那样既耗费时间，也偏离了绩效管理的落实导向，绩效管理致力的是员工绩效和落实力的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
实践证明，全视角绩效考核是提高企业落实力的一个卓有成效的考核系统。据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
信息质量可靠。
通过强调团队和内部、外部顾客，推动了全面质量管理。
从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。
因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但对主管人员的考核除外）。
加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用的考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
防止舞弊行为。有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
采用统计程序。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从Intel公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于领导者如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。
7 合理制定规章制度
规章是指企业制定的、约束各行为主体的行为准则或惯例。它也是一个企业工作进度得以确保，目标得以完成，形成企业文化的保障。
只有在全面分析各种实际情况、各种客观问题的基础上制定的规则才有意义，不讲求实际，盲目照搬别人的规则，不仅起不到作用，甚至会阻碍企业的发展。
作为一名管理者，自己应有一个明确的管理原则和一套系统的方法，进而以这个为依托，制定出适合企业文化的规章制度。
管理制度不应是空中楼阁，它应是切实可行的，使下属便于了解、接受。规章制度的建立是一项十分复杂的工程，它需要人去实践，在实践中发现问题，还需要去思考预防和解决问题的方法，并将其制定成文。在制定规章制度时，应遵循以下几个基本原则。
第一，制度不是孤立存在的。规章制度是存在于企业文化这个大范畴之内的一个小系统，它不是孤立存在的，在实施的过程中，它要能与其他的系统相和谐。任何企业，在制定制度之前，都应该事先明白企业文化的系统结构，然后再分部分、分层次地来完成具体的有关制度，做完这些之后进行试验、试运行，经过一定时间的磨合和执行，在能适应各系统的发展要求时，再正式颁布实施。
第二，制度高于一切。有些领导常常随口说出一些规定和制度，这样做既不严密，也不科学，而且极大地破坏了团队规章制度的权威性。而一旦制度正式颁布，那就应该坚定地落实下去。如果对违反者采取不理会、不惩罚的态度，那就是对规章制度的藐视和破坏。如果有章不循，制度形同虚设，企业文化也就无从谈起。
第三，执行制度要公平、公正。公平、公正是制度得以执行的根本。有员工违反而不受惩罚，是对其他成员的不平等和不公正，也显示出制度本身的苍白无力和虚伪性。在规章制度面前人人平等。诸葛亮曾经说过：“我的心就像一杆秤，不为他人称轻重。不能做到公平二字，就无以取得人心。”所以，制度一经通过，管理者就必须带头遵守。为了维护制度的严肃性和公平性，就应该具有孔明上奏自贬三级、曹操削发代首的气度。只有在执行制度上表现出公平、公正，才更能显出制度的严肃性。
第四，制度必须具有可行性。制度不应是空中楼阁或海市蜃楼只供人观看，它是可行的可操作的，不能执行的条文和规定必须立即废止。因为它在实际情况中不能执行会破坏规章制度的权威性。另一方面，制度务必使每位员工感到遵守它需要付出努力，以改掉散漫的作风。
第五，制度应该是具体而细微的。过于笼统的制度会显得很不具可行性，它应下设一些具体的条文和细则。一些企业的制度无法落实的教训之一，正是因为许多制度是包罗万象的抽象性规定，尽管内容丰富，覆盖面广，精神主旨正确，但一接触许多具体问题时，就难以对号入座。例如，有的企业管理部门规定上班时间“要认真工作”，这就过于抽象，不容易具体实施。现实中，基层工作是具体的，需要有一些具体的条例和实施细则。例如规定“几不准”问题，只规定不准做什么是远远不够的，这种制度即使有人违背了，也不能及时严肃追究。所以，还要有具体的惩罚措施，这是制度制定中常见的一个疏忽方面。
第六，制度要有一定弹性。不存在任何一种可以精确地限定一种事物的规定，制度也一样，所以制度应具有一定的张力和弹性。但是，这种弹性又是有限的，是积极的原则。制度的弹性不能过大，否则，制度就变成了一纸空文。要明确制度上量的尺度和质的依据，使之容易具体操作，避免执行时的走样和变形，避免执行过程中的随意性。但制度的弹性也不能过小，那样会造成制度的过于死板和苛刻。把握好这一原则，不是留一手，而是多准备一手；是为了提高效率，增加解决问题的可能性。例如，某公司有“超过上班时间5分钟为迟到”，5分钟则是一种弹性的体现，是考虑到在上班来的路上可能堵车、发生意外等特殊情况而制定的一个条款，这种弹性在无形之间体现了公司的人文关怀。
制度制定前一定要深思熟虑，务求切合实际；制度制定中一定要注意它的可行性、伸缩性，并考虑务求细微、详尽；制度实施过程中一定要注意它的严肃性和公平性。
8 规章制度要完善且有意义
一些企业，规章制度不少，墙上挂的、抽屉里放的、桌上摆的、书本式的、活页式的到处都是，但只是一些摆设，他们只是想以此获得上级的一句表扬或是参观者的一名美言，却并未想着以此会带来多高的绩效，规章订得再多、再全、再完善，如果不认真落实就会形同虚设。规章制度形同虚设是许多企业走向衰败、破产的重要原因。
2004年11月，某市一个小公司财务处发生重大案情：财务室的门被撬开，室内的保险柜敞开着，柜内20万元现金不翼而飞。公司第二天急需的购料款没有了着落。
一起盗窃案或许不值得人们大惊小怪，但让人奇怪的是该公司失窃的保险柜是一种国内最先进的保险柜，上面配有报警、电击和密码装置，并且密码系统由电脑控制。在如此完备的安全系统下，窃贼是如何得手的呢？
原来，这都是由于使用保险柜的出纳员不遵守规定造成的。虽然公司对于财务室的管理有一整套的规章和制度，但是这位出纳员却置若罔闻。他觉得那保险柜虽好，但用起来太麻烦，便长期搁置不用。直到一个月前，他把旧保险柜钥匙丢了，才把这一高科技产品从角落里“请”了出来；可他又怕一不小心遭电击，便不接电源；怕忘了密码，就按数字的大小顺序编了1~6的号码；怕丢了钥匙，索性把钥匙扔在办公室的抽屉里。结果窃贼在他的办公室里没有动用任何惯用的工具就把保险柜打开了。
尽管公安部门接到报案后火速行动，在失窃后第五天将犯罪嫌疑人抓获，但是，该公司一时无法筹集购料所需资金，最后因不能按时交付订单失去定货而错失了商机，一个巨大的客户被同行夺去了。
很显然，事情的起因在于公司没有很好的落实管理制度。如果公司能定期对财务室进行检查，这种事件肯定不会发生了。
制度制定的目的是使人们有章可依，以对实际生产和工作提供助益，从而提升企业的落实力，但有相当一部分制度不是以客观情况为基础的，还有一些制度本身就不够完善，不够合理，这些都不能达到提升企业实力的目标。
某家大电器制造厂有一规定：员工若延迟交货，其所在部门就要向员工征收违约金。然而一般延迟交货者，多半并非员工的主观因素所致，譬如：遭遇不可抗拒的天灾、人祸，或厂方本身之耽误等等。故此项规定有名无实，应马上改正，使其在实施过程中更具可行性。
然而，在修正此项规则之前，首先要考虑到交货日期之决定是否过于草率，有否经过周密的思考，主管的工程管理妥善与否，各部门的联络工作是否有效等实际情况。待一切皆臻完备，才能对下属提出要求，否则，难免落得“不尽情理”的埋怨，更收不到好的效果。
只有经过对存在的客观情况和问题进行具体分析后制定的规章制度才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。只重理论的理想派领导者，经常是“纸上谈兵”，比如：“凡公司员工一律要阅读公司报告，不遵守者须接受处罚。”假如报告缺乏内容，辞不达意，谁会去看它呢？如此硬性规定，能达到所期望的效果吗？
总而言之，若发现规章不合时宜，须及早废止，应重新制定，或适当修改、加以完善。千万不要固步自封，否则此项规则将随时日之变迁，更加脱离现实。
以上是讲在制定能让大家信服的规章制度时应注意的问题。但难点不在于如何制定规章制度，而在于如何实施和落实上。
（1）要自己带个好头。如果你身为公司的领导者，视规章如儿戏，则不难想像“群众”会把这规章当个什么东西；在这里，“只许州官放火，不许百姓点灯”的做法，是绝对要不得的。
（2）要建立群众及舆论监督机制。让违章的人曝光是一个好办法，让大家知道是谁在损害大家的利益。这样，舆论的力量就可以让那些人无地自容。
（3）要建立起适合自身发展的企业文化，这才是最长治久安的解决办法。如果在公司内部形成了“遵守规章制度可敬，违反规章制度可耻”的氛围，那谁还会斗胆去触犯它呢？即便触犯了，不用你出面也会有人出面与之斗争。这都需要长期的对员工进行职业道德及敬业精神的教育，并且让他们看到，遵守规章制度在公司内就会得到好处，违反规章制度就会受到相应的惩罚。
不切实际的制度会束缚公司发展的手脚，不完善的制度又会让彼此之间互相推卸责任，最终人浮于事。因此，制定规章制度时一定要用心细致，确保每个细节都能够获得有效的落实。
9 优化流程与构建体制
企业应通过不断发展、完善优秀的业务流程来提高组织的落实力，以保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其他企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。它们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的具有落实力的流程。
业务流程并不是具体业务活动凑在一起的大杂烩，而是按照一定的组织程序连接起来的一连串业务活动。也就是说，各项业务活动的开展必须事先经过设计，保持结构上的连贯性。业务流程需要设计一个总体框架，在这个框架下确定需要完成的各项工作，然后将这些工作进行细分，确定具体的落实者、实施时间、操作地点。有些业务活动还涉及不同的部门，要互相协作才能完成。企业如果不以业务流程的方式加以管理，势必造成落实方式的混乱。实施业务流程意味着将所有的片断连接成一个完整的过程时就必须进行结构性的设计。
美国保险业巨子CIGNA曾进行了多达20项的流程改革，其结果是：经营费用降低了42%，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50%，质量标准提高了75%。在流程改进中每投入1美元，在降低成本和提高收入上会收获2至3美元。
戴尔公司对流程的追捧可谓登峰造极，显示其对落实极为重视。它所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴尔甚多，但戴尔多年前的市值就已领先，关键就在于落实力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所在。
戴尔公司的业务流程体制大大提高了存货周转率，从而提高了资产周转速度，而对于其他大多数企业来说，它们都没有意识到这种变化所带来的巨大收益。周转速度是销售额与企业投入的净资产之间的比率，后者一般指的是工厂设备、存货，以及应收账款减去应付账款的差额，较高的周转速度可以在提高生产力的同时降低运营资本量，它还能改进企业的现金流——对于一家企业来说，现金流无异于生命线，并最终提高企业的边际效益和收入以及市场份额。
对于PC制造商来说，存货周转率尤为重要，因为存货通常是它们的净资产的最大一部分。当销售额低于预期水平的时候，那些根据传统理念进行生产的公司，比如说康柏公司，都会在处理多余存货的问题上一筹莫展。而且，许多计算机元件（比如说微处理器）的更新换代速度都很快，一旦新一代元件上市，旧元件的价格马上一落千丈。当这些PC制造商被迫清理存货的时候，它们的边际利润就很可能会降低到零。
戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。因此该公司得以拥有巨大的现金流，在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7 4%，现金流达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%——对于一家拥有如此销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想像的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势——因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。
这些正是戴尔公司在PC行业增长放缓的情况下仍然能够胜出其他竞争对手的原因所在：戴尔构建的落实型业务流程，使它占领了更大的市场份额，从而进一步扩大了自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。这是它的竞争对手根本无法做到的。
这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种良好的流程体制，能够将每一个环节的工作都落到实处。一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门的落实人员，把该公司的系统称为“我所见到过的最棒的且最具落实力的流程体制。”
10 落实力组织的变革
落实力组织不太可能永远实现常青，而必然是在市场竞争中不断搏击，不断进化。换言之，经济达尔文主义中包含的“优胜劣汰”同样适用于落实力组织。
有效落实必须建立一个动态的落实力组织，这是我们给出的惟一答案。同时，这个落实力组织也是变革的载体。变革只有落实在组织上，在组织内扎根，才会有真正的根基。
不仅如此，变革的程度在未来一定会增加，不管在频率或程度上，都将如此。所有的公司必须要以有效而快速的变革能力在市场上竞争，不管是在战略上、流程上、产品、服务或是组织方面；不管这创新是真正的不同或只是换汤不换药；不管公司到底了不了解变革是怎么一回事，积极而加速的创新已经成为21世纪企业经营的家常便饭了。
商业环境的快速变化直接加速了更新换代的速度。如果你的新陈代谢不足够快，那么，很可能你就无法生存于下一个10年。事实上，驱动变革的因素，如资讯整合、电脑及通讯技术发展、网络的普及等，都将持续进行，并在彼此之间形成循环，不断成长。地理区域的界限也将持续消失，一个真正的全球经济体系逐渐形成。这些驱动因素的效果被新兴的电子商务经济所强化。
因此，企业作为一个不断发展的组织，不可能不面对变革的考验。变革最大的危险，恰恰不是变革的内容本身，而是如何去实施变革。对于国内的企业经营者来说，由于可供借鉴的经验缺乏，这一点尤其突出。为此，我们必须要学会在变化的商业环境中把握相对稳定的因素。
变革行动或多或少都会有负面作用。有时候，这种负面作用会因为人们对风险的恐惧而被加倍放大。在人类的社会发展经验中，为了适应环境变迁所做出的调整，总是会带来痛苦。不过，过去10年中，很多企业因变革造成的资源浪费和烦恼，其实是可以避免的，如果他们把握了以上相对稳定的因素的话。把握这些稳定因素也在很大程度上使改革得以顺利推行，消除了伴随变革的混乱。对于落实型领导者而言，这种对稳定因素的洞察与把握，是他们应对变革的基本功。
然而，我们不能因此认为模式应当固化。从另一方面来说，任何一个组织都不应该遵循一种模式，它应该永远处于动态之中。商业历史证明，凡是用一种成功的方法套用到不同的组织上去时，成功并不会总是发生，而是常常失败。这就是为什么我们在谈到落实力组织时，还要去强调“变革”的缘由。
正如想赢得篮球比赛的胜利一样，你得苦练基本功，然后融会贯通，并在实战中体会出招式之于战局得分的必要与不必要，于是，应对变化你开始不守规矩，不拘泥于招式的完整或标准，一个个性化的标志动作开始产生。
面对不断变化的战局，一个落实型的组织需要变通，而不是墨守成规。