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对于管理者来说，抓住了落实，就抓住了如何做好工作的要害。企业的任何一个岗位，都有一个工作是否能落实、落实得是否到位的问题。不管是管理者还是普通员工，如果以“落实到位”作为指导自己工作的标准，便没有做不好工作的道理。
1 制定目标时就要以落实为指向
一般领导者大多喜欢制定较高的目标，因为较高目标能使人精神振奋，但必须注意到，如果制定的目标高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义，这时的目标只能是领导者的一个美好的愿望而已。
企业靠产品创收，没有产品一切都不存在，所以企业领导也来不得半点虚假。因此，在制定企业目标时，领导者就要从企业所处的内外部环境和企业的实际情况出发，决定扩大哪些业务、减缩哪些业务，确定企业经营结构和产品市场战略。
巨人集团的史玉柱立志要做中国的IBM，要做“东方的蓝色巨人”。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。
单从数字上来看，确立这样的目标也并非只有巨人集团一家，IBM、英特尔、微软等国际大公司在快速的成长期也有过每年50亿元的增长速度，问题的关键并不在于数字应该定多少，而在于巨人集团可以做多好。后来的事实表明，这些目标是不切实际的。
不仅仅是产值目标，史玉柱所制定的其他许多目标都是在没有充分考虑企业内外环境下作出的。巨人大厦就是最典型的一例。巨人大厦是史玉柱有生以来最严重的投资失误，盲目进军房地产业本来就是错误的，而片面追求全国最高的大厦更加大了经营风险。更令人瞠目结舌的是，这么大的工程从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的贷款，全凭巨人集团的自有资金和卖楼花的钱支撑。巨人大厦不但抽干了巨人产业的血，史玉柱还把本来应该用于巨人生产运营的企业流动资金全部投入到大厦上，结果使给企业带来大部分利润的生物工程产业一度停产，资金补给线中断。
迅速萎缩的巨人产业迫使史玉柱作出抉择：是继续加高巨人大厦，还是挽救巨人产业。从1996年11月份开始，史玉柱不得不控制调配巨人产业的资金流，不再给巨人大厦输血，将巨人大厦与巨人产业一刀切断，以此来挽救奄奄一息的巨人产业。但为时已晚，在民众的讨债声中，“巨人”轰然倒地。
巨人大厦事件是中国现代商业发展史上，因制定目标过高，不符合实际而导致失败的一个极为典型的例子。这个例子告诉管理者：目标是不可以凭理想和主观意愿去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，不管这个目标是出于怎样美好的愿望，听起来多么令人振奋，都将对企业产生巨大的危害。
无数事例已经证实，目标的制定不以现实为本，盲目扩大，偏离实际，最终必将破灭。不切实际的目标，除了会加大企业的经营风险以外，没有任何意义。
2 随时调整目标
很多企业在制定目标时多喜欢目标的明确性和可落实性，但最终有些目标却无法实现。为什么呢？最主要的原因是他们没有根据环境的变化及时调整目标。环境是多变的，当市场环境发生变化时，落实出现了困难，原本正确的目标就可能不再适应现在的情形。此时如果不对目标进行调整，那么企业也就无法取得良好绩效，甚至可能遭遇更大的经营风险。
51岁的高尔文是摩托罗拉公司创办人的孙子，是公认的好人，个性温和，为人宽厚。1997年，他接任公司的CEO。
摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力自2000年以后连连下跌。公司本是全球移动通信业的龙头，但此时在全球移动通信市场的市场占有率却只有13%。2001年第一季度，摩托罗拉公司更创下了15年以来第一次的亏损纪录。
是什么原因造成摩托罗拉的衰败？除了全球经济不景气以及大环境的种种不利影响以外，公司CEO高尔文也应承担一定的责任。
高尔文很少了解公司的经营状况，也不清楚员工的工作情况。他一个月才和高级主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活的内容。
几年前，摩托罗拉准备推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲的计划时，高尔文问：“市场调查资料真的支持这个决定吗？”行销主管回答“是”。但事实却令行销主管和高尔文大吃一惊，随着文化理念的变革，欧洲人更喜欢轻巧、简单的机型，而“鲨鱼”却太笨重了，结果在欧洲市场节节败退。
在“鲨鱼”事件中，高尔文在对预定目标进行调整方面的乏力暴露无遗，但他并没有吸取教训，仍然保持着对实际环境变化的“后知后觉”。
作为一个领导者，如果不能随时了解实际情况，并对目标给予适当的调整，目标根本不会达到。当然，当意外情况发生时，领导者也不能一律以降低目标为准，最关键的是找到问题并加以解决。
某家电子产品公司对其生产的微型印刷电路板要求很高，制定了质量合格率目标，以提高产品质量和提高顾客的满意度。
有一次，该公司生产的微型印刷电路板质量突然下降了。公司领导人约翰知道后马上来到生产车间，与工人们一起查找产品质量下降的原因。经调查，在工艺、设备及操作人员方面都没有出现错误。而且不合格产品的出现时间很有规律，周一早上不合格产品最多，周一下午慢慢下降，到周二下午就不再出现不合格产品了。但人们始终找不到产品质量下降的真正原因。
为什么周一早上生产的产品不合格率高呢？几经查找，约翰终于查到产品不合格的原因是由自来水引起的。
原来，生产过程所用的水需要有一个高度的净化过程，其纯度要求很高。在此之前，公司换过一些功能不好的水龙头开关，而新换的这些开关是硅质材料制造的，在周末放假期间水停留在水管内，硅质材料便溶解到水中，从而使水质恶化。每个周一早上上班生产时，打开水龙头以后，在水管内停留了一个周末、被硅质材料污染的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内，故使周一早上的次品多。到了周二，这些受污染的水已经完全用完了，所以周二以后就不再出次品了。
问题的原因找到后，公司更换了那批不合格的水龙头，产品的合格率又达到了目标标准。
企业有时不能完成预定目标，不一定就是目标制定的不合理，有可能是企业内部潜在的因素阻碍了企业目标的实现，所以，当企业未达到既定目标时，要先了解实际情况，积极找出问题并加以解决。在上面的事件中，如果约翰没有积极地寻找问题而是降低产品质量的合格率目标的话，一方面产品质量无法保证，另一方面迅速增加的成本也会让公司不堪重负。显然，这对公司发展是相当不利的。
3 实事求是是落实力的核心
多数企业领导缺乏从实际出发和面对现实的精神和勇气，这就使他们形成了只能看到自己的优势而发现不了自己的不足这种习惯，不能对事实进行清晰的认识，必然导致落实过程产生误差。
能够注重实际确实不易，由于实际在很多时候与“美梦”不同，甚至相差很远。尤其在与其他公司比较的时候，要做到正确地面对现实就更难了。让我们来看一看彼得尼·鲍斯公司、信件和文件复印机公司（L&DD）的情况吧。
彼得尼·鲍斯公司与信件和文件复印机公司是曾经十分相似的两家公司。他们有着几乎一样多的员工，相近的收入与利润，股市行情也相差无几。两家公司都在各自的领域处于几乎垄断的地位，有着相当固定的客户群。彼得尼·鲍斯公司从事着邮政服务业务，而信件和文件复印机公司则经营复印机生意，同时，两家公司同样面临着失掉垄断地位的危机。无论从任何一方面看，这两家公司都存在太多的相似点。
但是，到2000年时，彼得尼·鲍斯公司已经拥有3万名员工，总资产已超过了40亿美元，而信件和文件复印机公司却只有670名员工，总资产还不到1亿美元。对于股东而言，彼得尼·鲍斯公司的业绩比信件和文件复印机公司高出了3581倍。两家公司现在已经明显不同了，那么，到底是什么原因使他们产生了这么大的差距呢？
彼得尼·鲍斯公司的主管弗雷德·珀杜说过这样一番话：“当你掀开石头，看到下面那些龌龊的东西，你要么把岩石放下，要么就告诉自己，你的任务就是要掀开石头，看到这些龌龊的玩意儿，尽管这可能会使你感到非常恶心。”不仅是珀杜，从彼得尼·鲍斯公司的任何一位主管那里都可以听到类似的话，这说明了他们敢于面对现实，实事求是的态度。
彼得尼·鲍斯公司面对现实的态度也可以从公司的会议中体现出来。在新年过后公司的第一次经理会议中，通常是15分钟用于回顾上一年所取得的骄人成绩，2个小时的时间则用来讨论新的一年中即将面临的困境。从这个时间分配上就可以看出该公司对现实的注重，彼得尼·鲍斯公司的销售会议也与其他的大多数公司不同，该公司的会议中从来没有那么多过分夸大的自吹自擂，从直接与顾客接触的销售人员到经理的每一名员工，都会直接面对问题与挑战。该公司设有专门的论坛，在那里，人们可以直抒己见，任何一名普通员工都可以向高层主管反映问题，也可以当面批评他们，提醒他们注意。这种情况十分普遍，这已经成了彼得尼·鲍斯公司的良好传统。
与此形成鲜明对比的是，信件和文件复印机公司十分缺少这种面对现实的精神。当然，这与该公司的领导者有直接关系。信件和文件复印机公司有一位个人魅力十足、富有远见卓识的领导人——洛依·艾施。他自称是“大公司的创立者”，曾经通过一系列的几乎可以称为赌博的收购活动，建立了立顿公司，但是，至此以后，公司就逐渐走上了衰退道路。
作为CEO的洛依·艾施在信件和文件复印机公司实施了一些大胆的设想。但那些设想是只有IBM、施乐、柯达这样的大公司才会有的，而对于一家只经营过信件复印机业务的小公司来说，这些设想实在是太不切实际了，有大胆的设想本身并没有错，但艾施变得对他的那些近似于幻想的计划执迷不悟，他拒绝面对现实。他固执地从那些还在赢利的项目中抽出现金，一方面破坏了正常的业务运作，同时又把资金浪费在错误的投资上。这就注定了他的计划会遭到失败，而且失败的将不是他一个人，整个公司都会跟着他遭殃。
毫无疑问，董事会后来解雇了艾施，但公司也随即宣告破产。
其实，艾施也的确是千方百计地想领导公司走向辉煌，但是他太无视现实了，以至于他的计划实际上几乎是荒谬的，他本人也在完全实施这些计划之前就遭到了解雇。
彼得尼·鲍斯公司与信件和文件复印机公司的情况形成了鲜明的对比。前者面对现实，承认现实的困难，然后去克服，最终取得了胜利；后者拒绝面对现实，一意孤行，终遭失败。而在此过程中，公司的领导人起了不可忽视的关键作用。设想一下，如果彼得尼·鲍斯公司的领导人在会议上大谈公司取得的成绩，而拒绝讨论公司存在的弱点，是否还会有其他人敢于向高级经理们提出不同意见呢？
从洛依·艾施的身上，我们看到了一个有着十足的个人魅力、个性鲜明的领导人。个人魅力本身并不是坏东西，但要运用恰当。对于一位领导者，尤其是打算在公司内部建立起执行力文化的领导者来说，你可以展示你的个人魅力来促成更多、更有效的交流，建立起亲密的私人关系，但不可以过分自负，以致于让别人不敢轻易说话，甚至在别人讲出实情时，仍然不肯认真思考，而对不符合自己观点的部分强力压制。如果这样，你将不再能获得建设性的意见，也将遭遇注定失败的命运。
一个企业要想发展壮大，企业领导必须能广开言路，认清事实并且能面对事实。否则你的决策可能变成不切实际的天方夜谭，而你的企业也必然将走向崩溃。
4 深入分析才能有效落实
一些企业无法将战略、计划落实到位，也可能因为缺少务实的精神。没有对组织自身的条件和外部环境进行深入分析，便无法制定出切实可行的战略。
公司制定战略决策时要充分分析自身具备的优势或者外部环境提供的机会，考虑这项战略中的关键问题是否可以凭借组织自身的优势很好地解决；战略的实施过程中是否能够获得良好的外部环境机会，这样，才可以凭借“天时、地利、人和”，来实现组织战略既定的目标。海尔兼并青岛红星电器的战略可以说是这方面的一个成功的经典案例。
青岛红星电器集团曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产各种型号的洗衣机70多万台，年销售收入5亿多元，但到1995年上半年，由于经营管理的不善，其生产经营每况愈下，总资产4亿多元，而总负债则高达5亿多元，资产负债率高达143 65%，资不抵债1 33亿元，上半年发货仅11万台，退货就达7万台。
在这种情况下，青岛市政府询问海尔集团是否有意兼并红星电器。摆在海尔集团面前的是一个扩张战略的机会。海尔集团经过对红星电器公司的反复调研后，认为青岛红星电器股份有限公司之所以效益低下，一方面，由于没有形成股份有限公司本身所要求的法人治理结构，各子公司与总公司之间的“搭便车”现象非常严重；另一方面，是由于管理不善，边界摩擦日益严重才导致产权效率日益低下，但是红星电器公司的机器设备却是良好的。可以说，是经营管理等“软件”方面的问题导致了红星集团的困境，而海尔集团最擅长的恰好是家电企业的经营管理，从1984年12月成立青岛电冰箱厂开始注重企业经营管理以来，到1995年，海尔已先后经历了由无序到有序，由有序到体系，由体系到高度，由高度到延伸的发展历程，成熟的OEC管理模式已经建立，并且已经形成了其独特的企业文化。海尔相信自身经营管理方面的这一优势能够盘活红星电器的无形资产。从外部环境来看，20世纪90年代中期，随着生活水平的逐渐提高，人们对洗衣机的需求量越来越大。在同青岛市政府交涉的过程中，海尔还了解到市政府会允诺给予某些优惠条件帮助海尔集团减轻债务负担。基于上述的考虑，海尔集团实施了扩张的战略，对红星电器进行全面兼并，并成立了青岛海尔洗衣机有限公司。
而海尔集团在兼并红星电器的第二天，派往红星电器的管理人员，既不是人事部门的，也不是财务部门的，而是企业文化中心的人员。海尔集团认为，红星电器既然已经亏损，就不差这一两天，关键是要输入海尔的文化、海尔的管理，以此来统一企业的思想，重铸企业的灵魂。
海尔集团并不急于立即组织生产，接管红星电器的第一件事是组织员工学习。首先向全体员工讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神；海尔的星级服务是卖信誉，不是卖产品；然后，向中层管理人员解释80/20管理原则，灌输关键的20%的人在企业的发展中是有80%的责任的观念，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”；最后，从分析企业亏损原因引申出海尔OEC管理，要求每个员工从现在做起，从我做起，做到日事日毕，日清日高。在海尔精神开始植入并同化着红星员工的同时，根据“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映”的海尔经营理念，在企业管理的各个方面做了一系列卓有成效的工作。
首先，建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。
其次，建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部由105人直线减至49人。
第三，改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，结果仅销售部门就招聘了50多位大专以上学历的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到了新的启动点。
最后，调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场的消费需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；同时新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新占据了失去的洗衣机市场。
随着管理体系的不断完善，新产品的不断开发和不断投入市场，海尔洗衣机有限公司的经济效益不断改善。1995年7月，海尔集团接管红星电器的当月亏损600万元，以后逐月减亏，到第三个月就实现盈利150万元。到年底，海尔洗衣机有限公司出口洗衣机8 2万台，创汇1230万美元，位居全国同行业之首……
只有深入分析，从实际出发，制定适用的战略，才能确保战略得到有效落实，这是每个组织都必须注意的问题。
5 杜绝“层层落实”过程中的层层打折扣
我们常常听到这样的议论：策略是好的，只是一到负责落实的人手上就变了样、走了形。有的领导者还不无自得地自辩：你看，这不是决策的问题，而是落实的问题。似乎落实与决策无关，与他无关。
美国洛杉矶郊外油田的高成本和浪费令保罗·盖蒂十分头痛，他想找一位具有优秀的管理才能的人来管理这些油田。经过探寻和观察，他找到了乔治·米勒。米勒对石油业很内行，而且勤奋诚实，更重要的是他具有卓越的领导才能和务实的管理作风，这使得他能够领导别人有效完成任务。
米勒欣然接受，第二天就走马上任，成了洛杉矶郊外油田的新总裁。米勒来到后立刻深入到油田现场，和工人谈话了解情况，很快就找到了高成本和浪费的根源。接下来，米勒进行了一系列大刀阔斧的改革：遣散了富余的工人，处理了多余的设备，改善了员工的薪酬方案和福利措施，改进了生产作业流程等等。在米勒的领导下，这些改革很快就取得了良好的效果，工人的工作热情提高了，偷懒和消极抵抗减少了，工作效率也提高了，而且浪费成了所有员工的敌人，如果哪一个工人造成了浪费就会受到其他人的敌视。几个月后，当保罗·盖蒂再次来到这里时，眼前紧张忙碌的工作场景令他非常吃惊。他在油田现场找到了米勒，高兴地说：“这种繁荣的景象公司已经好多年没有了。”
要想提高企业的落实能力，首先必须充实领导队伍。在选拔管理人员时，不但要看他的业务能力和管理技巧，更重要的是要考查他的落实能力——能否领导下属推进任务。只有企业的所有管理层级——从最高领导到基层班组长都具备落实能力，都能领导下属完成任务，战略或计划才会一层一层逐级落实，最后变成实际行动。
任务的有效落实需要领导人的密切关注、指挥和调度。这种关注不是对一个人或几个人的要求，而是对企业内部所有管理者的要求。只有各级领导都对落实保持关注，战略或计划才能不折不扣地得到落实。所以一个真正重视落实的管理队伍必须由能够领导下属完成任务的人组成。只有各层管理者都具有这样的能力，在落实工作中才能够分清主次，避免落实过程中的层层打折扣，并指挥下属有效完成任务。
6 团队也是落实者
落实是决策者、管理者的事，也是普通员工的事，更是整个组织的事，组织才是落实的主体，领导者和员工都只是参与者。
任何一个企业的运行主体都是组织，无论这个企业大或小。领导者是企业的决策者和总落实者，员工是企业的实施者和单个目标的落实者，而推动领导者有效领导员工使计划得以落实的是组织。
大家都知道，戴尔公司的直销方式和根据订单进行生产的运营方式是其企业核心。任何一家进行直接销售的公司都会具有这种优势：它们能绕开零售商，对定价有效控制，并拥有一支只服务于自己产品的销售队伍。但戴尔公司的真正秘诀是：他们拥有一个可以适应市场变化的有效组织。这个组织建立了自己的运转模式，可以比任何竞争对手都能出色地完成目标。其他一些同样采取直销模式的企业的失败也正在于此，它们也拥有一个伟大的目标，但没有一个有效的组织去落实它。它们的高级管理团队每年往往只花不到半天时间来对企业计划——人员、战略和运营进行评估。在大多数情况下，这些评估没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看表格和幻灯片，他们不提出任何问题。它们的领导者总是认为落实是属于战术层面的，他们认为自己应该投入到“更大”的战略上面。而员工则认为“落实”只是属于“品质”方面的，沟通以及合作与他们无关，策略、战术、运营与他们更是风马牛不相及。
这种想法彻底错了。落实不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个连结点。这个连结点的涵义是：落实渗透到策略、战术、运营以及团队合作、品质、沟通的各个层面，并将这六个元素整合在一起。同时，决策者是落实者，运营者是落实者，团队也是落实者。
由此可见，要想提高整个企业的落实效率，就必须构建良好的组织结构，设计并保持好组织的各个系统。科学有效的组织结构是确保管理效率的基础，是企业实现短期经营目标和长期战略目标的平台。
企业组织就像一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门会阻碍部门间的沟通和协调，而为了加强沟通和协调，你必须把一些门和墙拆除。组织构架是如何的重要，我们可以看一看前几年还在市场上冲锋陷阵的三株集团是怎样走向衰败的。
在我国企业发展历史上，还没有哪一家企业能够在短短的时间内创下三株公司曾经有过的成长奇迹。三株公司成立于1994年，注册资金仅为30万元人民币，在短短的3年多的时间里，其净资产已经高达48亿元，增长了1 6万倍，且其资产负债率为零。然而，就是这样一个神话般崛起的企业，竟然在一场官司的困扰下迅速走向衰落，其衰落的速度也同样令人瞠目结舌。1998年3月31日，湖南省常德市中级人民法院的一份判决以及这份判决所产生的巨大后果，导致了三株陷入创业以来的最困难的时期。
其实，冰冻三尺非一日之寒，从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株公司好像是一个“塑料大棚”，一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流，“大棚内”的各种产品被冻得奄奄一息。但究其深处，三株公司的快速增长速度超过了极限，急剧扩张暴露了组织存在的缺陷，而组织却并没有根据发展的需要进行及时的调整，这样导致了一种组织上的不适应症的存在。这一症状早在三株公司快速增长的1995年就已初露端倪。当时，公司内部的贪污与浪费已经十分严重，在其1995年投入的3个亿的广告费中，有1个亿的资金因为无效而浪费了。在不少的基层组织中，宣传资料的投放到位率不到20%，甚至一些经理干脆把宣传资料当做废纸卖掉。更为严重的是，随着机构的日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层落实中被歪曲或者变形，甚至石沉大海。上令难以下达，下情难以上传，官僚主义在三株公司中得以繁衍。
三株公司的总裁吴炳新不是没有看到这一点，但他并没有采取重建组织的做法，而是开展从上到下的整风运动，但这些整风运动并没有取得很好的效果，三株公司的“大企业病”不但没有得到遏止，反而在不断蔓延。
在内部管理上，“恐龙”结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个。看上去，三株的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮。在下属机构中甚至出现了一部电话三个人管的现象。此时，已经成为大企业的三株公司，染上了那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应迟钝。各个部门之间画地为牢，形同壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说道：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损，这个关键的组织机构不进行调整改革，就要拖死我们……”
组织管理上的缺陷，注定了三株公司在后来危机事件上的反应迟钝，也注定了其最终的悲剧结局。
从三株的悲剧中我们可以得到这样的教训：惟有基于有效的组织架构设计，才能发挥落实的威力，进而使组织获得竞争力，并提供实用、合理的方法，为企业里的每个阶层、每个环节创造价值。
落实力组织的构建不仅强调聚焦远景的战略规划，而且需要落实到具体的流程；不仅强调制度的全面建设，而且需要落实到具体的操作规范；不仅强调奖罚分明的激励机制，而且需要进行合理的岗位设计。伴随这一系统化展开过程中的是，对落实原理的不断领会，对落实力的不断修炼，并最终在落实者的思维、行动中形成一套系统的落实观念。
以此为出发点，落实力组织就不仅仅是落实力文化的载体，也是落实力文化的根基。落实原理、落实评估，同样如此。
这正是落实力组织的意义所在。
落实力组织的核心特征之一就是：自上而下的身体力行。
然而，客观上，当领导者参与到落实中后，改变了落实本身的内涵。建立落实力组织并不是要求所有领导者尤其是高层领导者进行微观管理，或者进行一对一的现场帮助；而是要在公司内部建立起落实力修炼的机制与氛围，从而让组织中的其他人也被同化，最终形成落实力行为。这样，落实的作风就从一个公司的上层开始，经由公司的中层传承，然后是一线员工，直至整个组织。
7 处理不具有落实能力的人
许多管理大师都在警告我们，有些人因为落实力不佳，不仅不能为企业发展做出贡献，而且还在悄悄地侵蚀企业的风气。这些人在落实过程中充当的是极不光彩的“蛀虫”角色。对此，要毫不犹豫地对这些人或者处罚、或者进行调换！
不具落实力的人通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺，这也许是他们的领导能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。比如说有位领导者遇到了劳工问题，员工们开始私下结成团队以抗衡管理者，虽然这不一定是领导者的职责范围所在，但为了保持公司的正常运营，通常领导者还是应该采取措施避免这种情况的发生。如果他不能挺身而出，说服人们不要私自活动的话，那么，他的表现是不合格的。
当然，这并不意味着这位领导者不可救药，而只能说他的表现没有达到预期的水平罢了。遇到这种情况时，作为领导者就应该快速而公平地做出对这个人的决定。比如，小王是一个非常优秀的制造部门工作人员，你刚刚任命他为一家工厂的经理，但一年的工作实践表明，他根本不能胜任这个职位：他既没有对成本结构进行相应的调整，也没有选派足够的人手来完成运营部门的工作。因此你必须采取措施来解决这个问题。如果你并不想解雇小王——他技术优良，而且人缘极佳，那么，你则可以把他调换到一个完全不同的工作岗位上，希望他能够取得新的成功，然后再对他进行下一步安排。
公司里还有一个叫希罗的人，他在海外一家分公司的表现非常出色，而且他知道总部迟早需要一位总经理来管理这家分公司的事务，但那个人并不是他——尽管他是一位伟大的推销员，但却不大适合做领导者的工作。所以你应非常坦白地告诉他：你的长项在于客户关系管理，而不是战略和运营方面。
总之，对于那些不具落实力，或者有碍组织向落实型转变的人，首先要通过有力度的处罚促其改变，不能改变的决不应让其留任原职，或者调换工作岗位，或者让其离开，必须要果断处理。在这些事情上优柔寡断只会让事情越来越糟，甚至危及公司的发展前途。另外需要注意的是，当不得不解雇人时，让其以一种体面的方式离开也是领导者在实现落实型组织转型时所需智慧的一个重要方面。