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落实不力是一道鸿沟，它把具备高效落实文化、具有真正成长潜力的企业与那些效率低下或只是表面繁荣的企业从本质上区别开来。那么，到底是谁挖掘了这道对很多企业来说或者从思想上或者从经营实践中似乎不可逾越的鸿沟呢？
中国大多数企业里最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。比如说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，“反复抓，抓反复”。合资企业里的外国主管怎么也理解不了，告诉中国员工这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就不对了？这一现象里，落实似乎只是普通员工的问题，只是中国企业的问题。实际上，从更广阔的视角看，这一顽疾附在中外很多企业的机体里。
托曼近年来一直在领导着美国的一家大公司，他被认为是一位颇受尊重的战略家。在董事会于1999年4月提拔他担任施乐公司CEO之后，他开始致力于将公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。
对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将提高5～10个百分点。投资者们对此也抱有很大信心，施乐公司的股价因此一路上升。
但战略毕竟不是现实，托曼制定的目标远远超出了施乐公司的实际能力，落实起来存在天然的障碍。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的90多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户服务——合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支30000人的销售大军，由原来的以地区为单位转变为以行业为单位进行销售。
两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候，施乐公司却陷入了巨大的困境。在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。
整个公司的士气开始下落，投资者们也开始对施乐公司的财务情况失去信心。公司股票价格由64美元跌落到7美元。到2000年5月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责令其辞职。
这里真正的问题在于托曼没能与落实他战略构想的人及时沟通。也就是说，他忽略了一个至为关键的要素——落实。而正是这一源头上的失误导致了优秀战略的流产和失败。
企业的最高领导应该为企业因落实不力导致的任何失误或失败承担终极的责任。
企业领导似乎永远有比落实更重要的事情要做，在他们眼里，落实仅仅是属于下属们的工作范畴，出现了因落实不力导致的问题，也只能由下属承担责任。但是，那些把落实作为管理核心的CEO不这么看，他们往往把自己的成功归结于对落实的高度关注。也许下面这个案例比抽象的探讨更有说服力。
曾被美国《商业周刊》誉为世界第一CEO的前通用电气CEO杰克·韦尔奇，正是通过对落实问题的高度关注和始终不懈的坚持，才创造出了通用电气公司历史上最辉煌的业绩。
杰克·韦尔奇的信条之一就是：若想改变别人的想法，你自己就得先有一贯的坚持。韦尔奇在谈到持之以恒使问题得以落实的问题时总是表现得很狂热。他在任何事情上都坚持落实到位的做法：在检验工厂计划时，在决定培训方案是否有效时，在确认机构每一个管理层次是否体现公司价值方向时等等。
落实，对韦尔奇来说，是事业成功的关键。
韦尔奇从不重用那些只知道召集会议、制定目标而却不付诸于行动以求实现目标的经理们。
在通用的经理会议上，韦尔奇强调，“要持之以恒、反复锻炼、反复推敲、坚持不懈，不应改变主张，不应随意转换话题，也不应朝三暮四。”
对韦尔奇来说，坚决落实表现为对几个关键主题的不断强调与一再重复。这几个主题会在通用里不断地回响，不断累积起来，最终深入人心。
每当要落实某个重要的理念或策略，韦尔奇就会总结一些关键语，这些关键语会出现在各种地方——在韦尔奇每年的致股东函里，在他对通用董事会的演讲中，在他和财务分析师的谈话中等等。但这些字句不管出现在哪里，都比不上后来写在通用员工随身携带的小卡片上重要。通用的价值观对韦尔奇是那么的重要，所以他把它们写下来，并发给通用内部上上下下所有的员工。
现在，带着这张小卡以及拥护这些价值，已经成为一种荣誉的象征。就如韦尔奇所说的：
在通用公司里，没有哪一个人在他们的皮夹、皮包里没带着价值指南备忘卡。它代表了一切，是我们生存的依据。我们送走没有这些价值观的人，即使他们过去有不错的成绩。
按照韦尔奇的要求，一位主管不仅有责任去描绘远景蓝图，而且有责任将其深入到公司的每一位员工心中。正如通用医用系统事业部主管艾梅尔特所指出的，“如果一位领导者想推动变革，他必须全身心地投入。”举个例子说，当韦尔奇提出准备在2000年达到六希格玛（6Sigma）质量标准时，他并没有简单地扔下一句话“现在就干”，而是将这个目标列在第一次会议的议事日程上，甚至占了议题C（人员年度考核）的一半。要想推动变革，就不能被动等待，在这一点上，韦尔奇可以说是我们公认的领导榜样。
在大多数人看来，“落实”仅仅只是管理的一个片断或一个环节，而且与“制定战略”、“为企业的发展指引方向”等等工作比起来，“落实”显得无足轻重。尽管有相当多的企业在把完美的计划落实到行动上跌了跟头，但这些企业的领导者们依然固执地认为错误出在那些负责“落实”工作的员工身上——是他们把事情弄得一团糟的。然而实际上问题的根源并不在于员工，他们在面对相当多的与“落实”有关的工作时是无能为力的。因为落实并不像听起来那么简单，它是一个系统的问题，而不是一个具体的、简单的、一切都可以由最普通的员工控制和掌握的问题。
事实上，落实的管理要义在于：任何企业决策和经营的过程都是一个循环着的圆，而落实是这个圆中最为重要和关键的一环。从管理流程的角度出发来看落实的问题，我们发现，落实是一个系统问题，而不是一个孤立的问题。因为在处理落实问题时，落实者必须从整个管理系统的角度出发，确保企业整体的利益和整个管理流程的良性循环，这样才能跳出局限式管理，避免脱节现象发生使得管理流程的链条断裂。所以，从管理流程的角度来看，必须把落实当作一个系统问题来看，落实者必须具有整体思维，保证管理流程得以循环运行。
其实，仅从落实工作本身来看，落实也应该被看作是一项系统工作。落实是实现目标的具体途径，是把战略和计划同具体行动联系在一起的通道。要想取得好的落实效果，就必须保证落实的各个环节都处于最佳状态。比如，战略和计划是严格根据企业的实际情况作出的，组织机构处在一种有利于每一个员工朝着预定的目标竭尽全力的状态，每一个员工都受到了激励并拥有高昂的奋斗热情等等。这些问题解决的好坏直接决定着落实效果的好与坏，而要想解决这些问题又必须从整个企业的角度出发，用一种系统的方法来解决，否则就无法取得理想的效果。
此外，落实还关系到企业经营和营销的一体化问题，主要包括：经营风格、产品定位、品牌化、占有顾客等一系列相关的问题。对于企业来说，这些问题都不是孤立的或可以简单地作出判断的问题。在处理这些问题时，落实者必须从企业长远发展的角度出发，进行资源的合理配置，从而实现可持续发展。
概而言之，落实是一项几乎涉及企业所有方面和环节的重要工作。在处理落实工作时，必须把它当作一项系统工作加以考虑，否则可能无法取得最佳的落实效果。
中国的海尔公司是一家以落实为管理导向、落实能力很强的企业，这集中体现在其独创的OEC管理法上。
海尔集团总裁张瑞敏针对中国人的秉性，发明了一套管理方法叫“OEC”，做到了领导在与不在一样。在这套模式下，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，并以此考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
OEC管理法，即全面质量管理法，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的和全过程的。在整个质量管理过程中张瑞敏采取了日清管理法，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整体目标有条不紊、不断地增长。
海尔的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，即英文“everyday、everything、everyone”，每个员工干完一天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使公司把整个的工作目标分解、落实到每个人身上。比方说某种冰箱的制造共有156道工序，这些都落实到每个人头上，这就使得整个质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
总体上看“日清日高”管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系，日清控制体系和有效激励机制。这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运作，必须对日清的结果进行正的或负的激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。
目标体现了企业的发展方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。1984年，海尔上冰箱项目时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家，在落后的情况下，海尔审时度势，根据自身实力和市场竞争的需要，提出了“以质量取胜，走争创名牌的道路”，确定了争中国第一的目标，并在全厂形成共识。经过全厂员工艰苦的创业，终于在1988年夺得全国冰箱行业第一块金牌。随即，为了谋求进一步的发展，海尔又确定了创国际名牌的目标，并取得了显著的成绩。
日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。因为大小目标在落实过程中影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长期积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。有了这个系统就可以促使每个人、对自己每天所从事的每件事进行清理、检查，有效地保证了实现目标，做到“日事日毕、日清日高”。
激励机制使海尔人达到了自主管理和进入自觉状态。它是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3E卡可计算出职工的日收入状况，不搞模糊工资，使员工对工作中的“所得所失”心中有数，心理上感到相对公平；二是要有合理的计算依据，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化而不断进行调整。
OEC的具体形式和内容表现为“三本账”和“三个表”。
“三本账”指公司管理工作总账，分厂、职能处的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。“三个表”指日清表、3E卡和现场管理日清表。
张瑞敏OEC的管理方法可以概括为五句话：总账不漏改、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理方法的实施给海尔集团带来了明显的效果。第一，提高了海尔管理精细化程度，达到了及时、全面、有效的状况；第二，提高了流程控制能力；第三，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制；第四，培育了高素质的员工队伍，这是“日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作得以全面落实的基础。
海尔的OEC管理法无疑是优秀的，但这一制度不一定适合所有的中国企业，它在海尔得以产生巨大的管理效益，是以企业从CEO到普通员工，从制度的制定完善到细分分解等等这些企业的综合素质为基础的。
企业在商战中制胜的关键在于落实力的强弱。在竞争中获胜的一方，一定是将企业决策进行了有效的落实，从而各方面才做得更为合适、正确。
如果你不幸输给竞争对手，首先要从自己的落实力上找原因。要么是目标不切合实际，要么是对外部环境缺乏了解，要么是在关键岗位上用错了人，要么是没能跟落实人员进行及时有效的沟通，要么是各级流程都滞后于预定的完成日期等等。总之，落实力就是决定企业在竞争中成败的关键因素。
在市场竞争日趋激烈的今天，有着一百多年历史的强生公司又一次荣登最佳声誉公司宝座。强生公司一次次领先于竞争对手的原因何在呢？
在最佳声誉公司的整个评比活动中，给分标准由6部分组成：情感吸引力、社会责任感、产品和服务、工作环境与氛围、洞察力与领导艺术、财务状况。在这6项评分中，强生分别列第一、三、一、一、六、四位，从而最终以总分第一名的优势荣登最佳声誉公司排行榜首位。
在市场竞争日趋激烈的环境下，怎样才能使自己的企业始终立于不败之地，并不断发展壮大，是每一位企业领导者首先考虑的问题。那么，作为竞争的胜利者的强生公司是怎么做的呢？
“一切使用我们产品、享受我们服务的顾客们，为了满足你们的要求，公司所生产的每一件产品都要经得起100%的考验。”这段话如今被登在强生公司的网站上，并张贴在公司驻52个国家的办事机构。这是强生公司多年来的坚定信念。
这段话表面看上去直白平常，但在强生公司刚提出这一理念的时候，它却备受大众的关注。因为在当时，强生公司的领导人把顾客摆在首位，紧随其后的是公司员工，然后再是社区服务及公司股票的持有者。即便到今天，强生在为公司的高层管理人员举办的年度培训期间还专门抽出整整一天的时间来讲述公司的这一理念；每隔两年，公司对95000名员工进行一份内容广泛的调查问卷，让他们评论一下在工作中遇到的困难、对上司的看法以及对公司理念的理解。强生公司的理念不只是存在于领导人的头脑中，也不只是在高层管理人员之间传播，而是贯彻于整个公司所有人的意识里，并努力落实。
在加强公司内部管理的同时，强生还积极拓展市场，它总是能够在适当的时间、适当的地点向适当的顾客出售适当的产品。同时公司还加大了海外产品的推广力度，在生产国就地取材，它的品牌已被当地消费者看作本土品牌。
强生公司形象一直受到严密监督和保护，只有那些质量绝对过硬且市场预期好的产品才配用“强生”的商标，其中包括闻名全球的“强生婴儿沐浴露”，当然，这一切还必须征得公司总裁拉尔夫·拉森（Ralph.S.Lansen）的首肯才行。
“我们的许多下属公司都要求使用公司的品牌，因为它太有魅力了，简直就是难以抗拒。偶尔这种要求会得到许可，”拉森先生说道，“但得经过非常慎重的考虑，因为这个标志属于那些能激发人们爱心、唤起人们美好感受的产品，我们最不愿意看到的就是顾客对公司形象产生哪怕只是一丁点儿的困惑。”
而良好和高质量的产品正是支撑着强生这个有着113年历史的大公司登上最佳声誉公司宝座的重要因素。
1998年，由于公司的市场重新定位和生产结构调整，强生的财务状况并不令人乐观，其股票价格也落后于其主要竞争对手们。但是在一年之后，这一切都改变了。公司的财务状况明显好转，并且股票价格也大幅度反弹。强生公司再次以其卓越的落实力重新昂首于竞争的潮头。
如今，在这个世界上最早也是最主要的生产婴幼儿护肤沐浴露及洗发香波的保健用品公司——强生公司内，婴幼儿系列产品所占的比重正在逐年减少，而医药及医疗设备的销售额正逐年递增。针对这一现象，一些分析人士指出：“强生公司的这一举措正在使整个公司分裂。”对此，拉森先生坚决否认，他声称未来只属于那些基础扎实、生产经营跨行业产品的公司。
虽然婴幼儿产品系列在强生公司每年230.6亿美元的销售额中所占的比例连10%都不到，它们依然是强生的台柱子。“经营婴幼儿产品系列，对强生来说是一剂使公司成名的良药。”比尔·尼尔森，强生公司公关事务部的副总经理说道，“它使我们养成了去关注整个公司的生产效率和产品质量的习惯。”
回顾强生在20世纪走过的道路，正是因为坚守公司的信念，把顾客摆在了首要位置，追求产品的尽善尽美，树立一流的品牌观念，才使得强生有了今天这般规模和业绩，正是强生公司追求完美的目标才使得强生有了今天的成就。然而，只有信念不行，还要将信念贯彻到公司的每一名员工的心中，信念才能产生作用；只有目标不足以在竞争中取胜，必须有适当的措施才能够战胜竞争对手。杰克·韦尔奇曾说过：“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。”换句话说，落实力才是决定企业成败的最重要的因素。
我们清楚地看到，强生公司正是这么做的：不仅强生的领导人心中存有强烈而清晰的目标与信念，而且他还通过各种方法将其传达给公司的每一位员工。他不仅仅是树立一个目标或信念，还采取各种措施去努力地实施计划，去达成目标，坚定信念。强生对于自己商标的使用权要求十分严格，他们将商标视为信用，而对于损害了顾客对公司信任的员工，更是亳不留情地予以辞退。这些事件都显示了强生公司强大的落实力。正是这样的落实力，才使得强生公司顺利扭转了1998年的困难局势，再一次走向另一个成功的彼岸。
落实力是一整套能使公司形成自己独特优势的行为和技术体系。所以企业要想基业永固，一定要在落实力上多下功夫。一定要不断增强企业落实力，才能保得基业长青。
企业规模，对企业的落实方式具有重大的制约。反之，企业的落实方式也对企业规模有一定的限制。企业规模不同，应有不同的落实方式。
作为企业的高层管理者，首先必须了解本公司实际是什么规模，本公司应该是什么规模，以及本公司的现有规模，究竟是否“适当”。
管理者还必须知道公司规模和复杂性与其落实方式的关系。因此，界定企业规模的大小是管理者必须思考的问题之一。
“企业规模”实际上是一种整体观念的衡量，它不能仅凭企业的任何一面所能衡量。要确定一家公司是小型或大型，我们必须同时兼及各项因素：包括其员工人数、销货量、附加价值、产品的复杂性及多样性、介入的市场数目，以及技术的复杂性等等。此外，还得考虑该企业机构的组织结构、该企业机构享有的市场占有率，以及别的许多因素。这些因素中，任何单独一项均不足以作为衡量企业规模的依据。
但是，有一项足以表现企业规模的“整体”者，便是公司的管理结构。由这方面看来，一个企业机构如果“至多”只需要一个人来专门负责高层管理的工作，此外不问他事，不从事任何其他职能性的工作，那它便是一个“小型企业”。
假如是一个小型企业，那么其最高层的领导人应当能知道组织内的少数重要人物以及有关重要的成果该由谁落实，而不必查阅任何记录资料，也不必询问他人。这位高层人士应该能知道各人分配的工作是什么；知道各人的背景、各人过去从事的工作和各人工作的绩效如何；知道各人最擅长做些什么。当然，这表示该企业机构内这样的关键人物必然为数不多。所谓关键人物，倒不一定有什么职衔或占什么高位，通常不超过12至15人。一般说来，12至15人，大概就是一个普通人所能真正了解及熟悉的最多人数。
至于中型企业，从某些方面说来，应该是最为重要的一类企业。中型企业的最高层领导人，恐怕很难对组织内的每一位关键人物都能认识和熟悉。要能掌握组织内的关键人物，中型企业高层管理人员至少需要三五人。在一般情况下，如果要问起一位中型企业领导人有关企业的重要业务，大概他总得召集几位最密切的同僚，一同来回答问题。在一个中型企业里，凡属对企业的绩效及成果负有关键性落实的人物，通常大约在40至50人之间。
如果说一个企业机构，高层管理上有了那么一个小群体仍嫌不够，仍旧不够掌握企业内的关键人物，仍然不能知道他们担任什么职位，他们从什么职位升迁上来，他们正在落实些什么工作，他们将来可能升迁何处，为此而必须再与别人商议，或必须查阅图表、记录的话，那就是一个大型企业了。依据这项衡量标准，即为大型企业。
当然，这项衡量标准并不精确，而且也非绝无错误。但是这项标准却针对了企业规模的真正特性：即各种不同的规模下所需的管理结构。
总之，企业领导人必须了解其本身的高层管理群究竟由多少人组成；必须制定一项高层管理的策略，建立一个高层管理的结构，找到适应企业规模的所需落实方式。一个企业机构的规模，究竟应该成为小型、中型或是大型，通常我们总以为一眼便能看出来，其实不然。事实上有许多企业机构，根本不知道它们本身应该是什么规模。因此，它们当然更不知道怎样配合企业规模制定适当的策略和适当的落实系统了。试看多少企业，本该是一个小型企业，可是他们用上了太多的幕僚，来担任与企业绩效和成果全然无关的工作。又有多少的企业，本该是一个中型企业，可是它们却在边际业务、边际产品和边际市场方面，销蚀和浪费了它们的力量。还有多少的企业，本该是一个大型企业，可是它们的管理高层却沉醉于幻想之中，以为它们是“一个同舟共济的小家庭”。事实上许多大型企业的高层领导人，都成了他们自己“幻想”的奴隶。他们说：“整个机构里的每一个人，我全能叫出名字来。”或是说：“我办公室的门永远是对所有人开着的。”正因为许多大型企业高层领导人不知道他们的企业是大型企业，所以他们的企业也没有落实力。
界定企业的规模，选择相应的落实方式，是管理者有效管理的保障。
大型企业的高层管理团队人数较多，领导者无法像中型企业或小型企业那样能亲身认识组织内的每一位落实人员；无法和下属直接接触及共同工作；无法形成一个具有自律力量的落实群体。因此，杜拉克说：“所谓大型企业，应该是一种‘非人的’企业。”
一个企业机构成长的结果，其高层管理群体到了无法再亲身认识和直接接触其组织中的落实人员的程度，那便是成长到了企业规模的最后阶段了。企业机构成长到了这一程度之后，落实方面若有新增的需求，应是因企业的复杂性增加而引起，而非因企业规模的继续扩大而引起。
大型企业的组织，必须具有“正式的结构”和“客观的结构”。凡是组织所需的各项关系，各项有关人事的情报及各种有关人力的运用等等，都必须融合于落实型的组织结构之中。也就是说，所有的这些都必须是“非人的”，必须以政策为基础；以目标为基础；以抽象的职位的定义及抽象的贡献的落实为基础；以一定的落实程序为基础。换言之，大型企业需要的是“明确”。
在大型企业机构中，谁也不能从自己的日常经验中了解其他所有人的职务；谁也不能了解所有人如何履行其职务；谁也无法接触到落实的“最后成果”，因此谁也不知道自己该如何工作及如何落实才能有所贡献与绩效。但是，他们却不能不了解企业的目标与优势；不能不了解企业的策略与目的；不能不了解他们自己在组织结构中的地位及与他人的关系。否则的话，将不免使员工以为“礼貌待人”重于落实成果，使员工以为遵循制度程序便是生产力。
在大型企业中，有关管理者的落实职责最需要详审细思。管理者的职位，应有些怎样的贡献和任务必须有明确的说明。
几乎毫无例外，大企业必须有好几个不同的高层管理团队。因此，各高层管理机构包括些什么业务，必须有明确的认定、说明和分配，使每一业务均有人落实。
大型企业的管理者，必须力求维系其与组织内有关落实人员的直接接触，尤其是与组织内的年轻一代的专业人员的接触——必须力求有机会与他们共聚一堂，听取他们的意见，协助他们集中精力关注整个企业的目标与机会，协助他们跳出本位的职能和技术的局限，并从而认识和了解他们。
培养这样一种人际关系，可以保持大型企业的灵活，建立协调合作的机制，以避免形成官僚形态。这应该成为整个组织落实的主要任务之一。
一个大型企业机构，必须努力防止其本身陷于与世隔绝的境地。因此，大型企业高层管理团队的成员又增加了另一份落实责任——他们必须成为企业机构对外的“感觉器官”。
外界的新观点和不同的观点，必须融注于组织之内。一个大型企业绝不能没有一套系统的政策，以便随时邀聘外界新人来担任本企业的重要职务。
邀聘“外来人”担任的工作，应该是组织内原有的工作，已有人做过的工作。但是，邀聘新人前来担任，必须让他有明确的了解：邀聘他前来，是要他仔细地观察现行的落实方法，提出一套新的、不同的工作方法来。新人应邀前来，必须深刻地意识到：他应该提出疑问，他应该建议改变不具落实力的东西，他应该是一位“破坏者”。
大型企业有自身的特点，但要保持持续的落实能力，就要努力追求小公司的灵活性。
“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力，丰富资源，巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
韦尔奇的目标是将通用尽可能地精简，使它像小公司一样行动敏捷。他处理了阻碍通用这个大机器运行的几层管理机构，他将管理层中的第二级和第三级一些部门和小组完全撤除。在20世纪80年代，通用的业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，韦尔奇改变了这种做法。于是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人——韦尔奇和他的两个副总裁汇报。
新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效，创意和决策可以迅速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲……
“我们发现在80年代早期，我们自己以及公司和企业的办公职员被看作是——他们自己也认为自己是监视者、检查者，乱出主意者和审批者。我们改变了这种观念和任务的分配方式，现在办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。”
在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1988年韦尔奇制订了“倾力解决”方案，在向通用这个躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。虽然当时韦尔奇并没有想到，但事实证明“倾力解决”是他最重要的创见之一，将会在未来的几十年内对通用公司产生巨大的影响。
对通用来说，像一家小公司一样采取行动可能看起来是自相矛盾的。
野心勃勃的商业界人士毕竟都希望使自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本身。他抱持着这样的观念，即通用是世界上最大的公司之一，而且每天都在壮大。但是，他希望通用能够避免作为一家大公司所有的内在的缺陷。大公司有着变成充满官僚气的“废墟”的趋势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。试图将一家被繁文缛节所阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好像穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。
韦尔奇感觉到小而灵活的公司有着巨大的竞争优势：
第一，它们的信息传递更畅通。由于没有官僚式的喧嚣和空谈，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听；而且由于人数少，他们一般互相认识、互相了解。
第二，小公司行动得更迅速，它们知道，在市场上犹疑不定是要付出代价的。
第三，在小公司内，由于管理结构中层次较少，伪装较少，所以领导者们的表现好像一览无余地展示在众人面前，他们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。
而最后，小公司的浪费更少。它们在无止境的协调、处理党派关系和文字游戏上花费的时间更少。因为它们的人员较少，所以它们只做那些重要的事情。它们的人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义做斗争。
通用电力系统事业部的负责人纳德利正努力将他自己的企业组织变成为一个损益核算中心，“为了让员工们全神贯注于市场管理和客户关系处理上，我们努力不使员工为官僚作风所累，这种官僚作风对于一个拥有75亿美元资产的巨兽来说常常是难免的。相应地，我们建立了业绩核算中心，专注于在特定的市场上满足客户的需要。通过这种方式，我们明确了产权，对市场的需求能够作出迅速而有创意的反应。”但是这并不意味着每个企业都有自己的销售队伍。纳德利也在国际范围内重组了他的销售队伍，在全世界建立起25个地区性的客户服务小组。“这些小组是信息反馈回公司的关键一环，它们提供了惟一的入门，帮助顾客完整了解公司的整个服务和产品组合。”韦尔奇明白，小公司的雇员们总是行动迅速，否则就会像大公司一样落入同样的陷阱。“速度是竞争力不可分割的组成部分，”韦尔奇说，“速度使企业和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。”
韦尔奇对企业行动速度的热爱在他的职业生涯的早期就开始了，当时，他正在通用塑胶事业部工作。他有一名雇员，他把他带回家去见他的妻子并吃晚餐。他们无所不谈，建立起了纯真的友谊。那是上世纪60年代的事了，但是韦尔奇觉得今天这种哲学也是同样适当的，公司需要不拘礼节。
在上世纪整个80年代，韦尔奇都竭力宣扬小公司在速度上的优点。他认为，“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。速度使人兴奋、充满活力，这在商业界中尤为明显。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们带来的阻碍扫到一边。”
韦尔奇注意到，公司似乎遵循着一种可预见的生命周期。刚开始，新企业为进入市场的紧迫性所苦恼。在这样一种环境中，官僚主义很难找到立足点——就好像冰不可能在快速运动的水流中形成一样。但是，随着企业的成长，环境日益舒适，它们优先考虑的东西变化了：
●从速度转向了控制；
●从领导转向了管理；
●从赢得胜利转向了保住它们已拥有的东西；
●从为客户服务转向为官僚主义服务。
“我们开始建立起层层的管理层来使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长，”韦尔奇说，“它所做的一切就是使我们放慢速度。我们在我们企业的部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封邑主义。”这就是强调速度会带来不同的地方。“如果你速度不快，你就不能获胜。你必须让产品更快上市，更迅速地从客户处获得反馈，你必须快速作出决策。如果你的区域性观念太强，如果管理层次太多，这就好像在冷天穿着六件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。”
由于在通用，速度快被当作优点，韦尔奇和他的同事们会以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。他们在谈到1989年他们如何仅仅只用了三天的时间就完成了与英国企业GEC联盟的事情时，充满了自豪。——这笔交易在四项业务上提高了通用在欧洲市场的份额：医用系统，电器、电力系统以及输电与控制。他们还有一件事值得津津乐道，1995年NBC仅仅只用了一个周末就以40亿美元垄断了未来六次奥林匹克运动会中的五次独家转播权。通用为这件事而自豪，NBC可以行动得如此迅速而不论交易的规模有多大。毕竟，还有多少其他的公司可以在仅仅一个周末就决定花费40亿美元呢？在1992年度致股东的信中，韦尔奇提出了他在哪些方面欣赏小公司：
大多数小公司整洁、简单、不拘礼节。它们因为有激情而生气勃勃，它们嘲笑官僚主义。小公司因为有好的主意而成长——不论这些主意来自何方。它们需要所有的人，让任何人都参与其中，根据各人对赢取胜利做出的贡献来奖励或开除他们。小公司有远大梦想，而且目标定得很高——微小和部分的增长不能引起它们的兴趣。
我们喜爱小公司交流信息的方式：这是一种简单、直接、充满激情的争论，而不是满含隐语的低质量谈话，“将其纳入轨道”，“使之直线提升”，最为糟糕的是礼貌地听从来自于大公司的大办公室里的小主张，而且这些小主张过多了。
小公司里的任何一个人都了解客户——他们的喜好、厌憎和需求——因为客户是否竖起大拇指意味着小公司明天是否能成为一家更大的公司——或者完全消亡。这就是一个非常简单的事情：小公司不得不每天面对市场中的现实，当它们行动时，动作必须要快，因为它们的生存是岌岌可危的。
所以大型企业在落实力上要向小公司看齐。
中型企业的落实情况可以大致分为三种不同的类型。
第一种类型，企业产品范围狭窄，只有一种技术，也只有一个市场。这一类型的中型企业，除了组织中主要人物的人数较多，不只由一位高层领导者所能掌握之外，无论从其他哪一方面看来，基本上均等同于一家小型企业。
这种类型的企业最大的问题在于组织结构。这一类型的企业，其规模及复杂性均略大，非传统的职能式组织结构所能适应。此类企业在组织上所出现的问题，大抵均为职能式组织过度膨胀时所出现的落实不力问题。例如职能单位的王国的形成；对新刺激的反应迟钝；倾向于“应付困难”而不是倾向于“主动落实”，以及在面对挑战时，常以职能专长的本位思想为基础，而不能以整个企业机构的方向与绩效为落实的依据等等。
对于此类企业，高层管理的结构也往往是一大问题。这类企业，往往需要一个高层管理团队，不能只是由一个人独撑。至少得另有几位人士担当高层管理的落实工作。
第二种类型，企业由若干个营运自主的小型事业部门所构成，其每一事业部门均各有其本身的产品线，也均各有其本身的市场，但各事业部门的基本经济性能则彼此相同。这一类的中型企业，实际上几乎已与大型企业无异了。
这类企业的高层管理，必须以落实型团队组织的设计为基础。因为在这一类型的企业中，需要的高层管理团队往往不只一个。企业中的主要人物，也许同时兼为数个高层管理团队中的成员。
其所属的每一个自主营运的事业部门，也各需有一个专职的致力于落实的高层管理者。这位身为事业部门的“高层管理者”人物，必须审慎思索本部门的关键性业务，并将每一项关键性业务分配于本部门的人员落实。
一位主持一个事业部门的高层人士，必须负责使“公司级高层管理者”了解该事业部门的落实情况。这也就是说“公司级高层管理者”，正是各事业部门主持人“所属”的团队领袖，因此他必须对“公司级高层管理”负起落实的责任。
此外，还有第三种类型的中型企业。这也是一种由若干个个别的事业部门构成的企业，各事业部门有其个别的市场，但在各事业部门之间却有高度的相互依存性。
这类中型企业的组织存在两条坐标轴线。一条是整体的轴线：整个企业是一个统一的企业，是一个统一的系统，因此整个企业必须有一个强有力的、统一的高层管理机构。另一条是个体的轴线：以个别事业部门而言，每一部门均各为一个营运自主的企业，但也各为一个彼此相互依存的企业。
因此，“公司级高层管理机构”必须视整个公司为一个单元，也必须以整个公司为一个单元的立场来落实，但其每一个事业部门又各为一个企业机构。在这样一个“协力系统”中的个别事业部门，均不可能自视为仅是一个“成本中心”；均不可能仅以对其他“兄弟单位”服务与贡献为主旨，而没有其本身的落实成果。每一个事业部门均必须在其“本业界”中争得一份地位，因此均必须有其本身的明确的企业目标，均必须了解其本身的关键业务，也均必须力求其本身的落实绩效。但是每一个事业部门也同时有赖于其他事业部门。因此，作为各事业部门之主持人者，必须了解其他事业部门的落实情况，也必须关切其他事业部门。
可能有不少人认为，小型企业各个方面都很简单，所以也不需有落实力。这种看法很有危害性。实际上，小型企业不仅需要落实力，而且甚至比大、中型企业的需要更加迫切。
管理小型企业的第一要务，就是要认清本企业是个什么企业，应该是个什么企业。小型企业必须有一套落实系统显示出其本身的特点来。用生物学上的术语来说，小型企业必须为自己找到一个特殊的“生态地位”，建立其优势，经得起竞争。而落实力正是最大的优势，最强的竞争力。
小型企业的第二项要务，在于将其高层管理的各项任务予以妥善安排。小型企业至多只需要一位管理者，以全部时间从事高层管理，而不问其他业务。但是事实上，大多数的小型企业的高层人士都同时兼负有某些有关职能方面的责任，通常他们也的确需要兼负这类责任。正因为如此，所以小型企业才更需要认定有些什么事关企业目标落实的关键性业务，从而将这些关键性业务都能一一交付于专人。不然的话，某些关键性业务便无从落实了。
大多数小型企业机构，都以为他们已经知道了或已经照顾到了各项关键业务。但是事实上不一定如此。也许大家的确都谈到了关键业务，但是推究起来，并没有人在真正负责落实，因而将关键业务忽略过去了。但是，问题并不是需要增设僚幕，只是需要再多一点思考功夫；再多一点组织功夫；再多一点简单的报告与控制系统——也许只是一份检查表就够了。这样便能确保每一项关键业务都能有人负责落实。
这也就是说：即使是小型企业，也必须要建立一个“高层落实团队”——其成员大部分可以是“兼差”的。他们的主要任务，仍在于他们的职能方面的任务，但他们得兼负一部分落实的任务。这也就是说：在一个小型企业中，凡属管理阶层人士，都必须了解该企业有些什么关键业务；必须了解每一项关键业务有些什么目标；也必须了解每一项关键业务由谁负责落实。
小型企业的资源有限，尤其是优秀的人力资源更是有限。因此小型企业不能不善用其人力。小型企业若未能明确认定其关键业务所在，从而明确分配责任，那么有限的人力资源的运用不免分散。
小型企业必须掌握其每一位主要负责人，必须了解他们是否均已各有专职，是否已经分别负担了某一成果或落实某一问题的责任。小型企业必须了解其有限的资源所具有的生产力，例如员工的生产力、资金的生产力及原料物料的生产力等等。小型企业必须了解其客户的分布情况以及这样的分布是否有为公司带来风险的可能。
同时，还特别需要有关公司财务方面的情报，特别需要有关经营损益方面的情报。但事实上，小型企业却最缺少这方面的情报。管理者应该掌握更多的情报，了解市场的实况。
其实，小型企业并不需要掌握太多的数字资料，他们需要的数字资料也都极易取得，并且不一定非要极为准确不可。问题只是小型企业所掌握的数字资料需要有效地管理和运用。小型企业所必须掌握的数字资料并不一定是传统会计方面提供的资料，他们需要的数字资料应该是能反映公司今天的落实情况的资料。
一个小型企业机构养不起一个庞大的管理组织。但是一个小型企业机构却不能因此而没有第一流的落实力。正因为小型企业养不起“面面俱到的高阶层管理结构”，所以才更应将其高阶层管理的各项落实职责予以妥善配置。