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十几年前我在上海看到一个“七不”规范的宣传牌子，上面写着：
第一，不随地吐痰。
第二，不乱扔垃圾。
第三，不损坏公物。
第四，不破坏绿化。
第五，不乱穿马路。
第六，不在公共场所吸烟。
第七，不说粗话脏话。
这样的牌子现在老小区偶尔还能看到，挂了十几年。可是牌子挂在那里能起多大作用？比如第一个“不”——不随地吐痰，就没有做到，到现在还是有人随地吐，只是稍微少了一点罢了。一个“不随地吐痰”都要整治十几年！我们中国人总以为“咣咣咣”把牌子钉上去，挂了就等于做到了。不能常抓不懈，凡事虎头蛇尾，结果问题永远解决不了。
那在组织里面，领导干部没有常抓不懈的表现有哪些呢？从大的方面来讲，对政策的执行不能始终如一地坚持，前面讲得轰轰烈烈，后面不了了之；从小的方面来讲，有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己、严于律人，自己没有做好表率。
古人云：“己身不正，虽令不从。”我国还有句俗话，说：“上梁不正下梁歪。”所以，要想强化组织的执行力，领导干部必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉领导干部方面的，自己一定要做出表率才行。
在奥康公司，王振滔便是一位俭朴、谦虚的老总。他不吸烟，不喝酒，出差时方便面、面包是“家常便饭”，在公司与员工同吃三元钱一盒的快餐。奥康的管理理念是对领导干部和员工一视同仁，如穿着统一、走斑马线，任何领导或员工都必须遵守，否则将面临罚款、被列入黑名单甚至开除的处罚。
领导干部在执行方面必须起到表率作用：要求下属做到的，自己首先要做到；要求下属不做的，自己坚决不做。
领导干部往往都会把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，唯独不从自己身上找根源。事实上，执行力是领导干部意志的体现，倘若领导干部自身的管理能力较差，有关执行力的所有事情将无从谈起：假如领导干部怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导干部的管理不到位，检查不及时员工做事就容易拖拖拉拉，虎头蛇尾；假如领导干部走形式主义，企业的各种文件、规章制度也就成了一纸空文。
这便是，即使有“严管重罚”的牌子、“胡萝卜加大棒式”的管理、详细的表格和程序，也同样无法产生什么执行力的首要原因。
领导干部决定了整个团队执行力的强弱，一个企业的领导干部决定着一个企业的执行力，一个部门的领导干部决定着一个部门的执行力。执行力就是通过领导干部与员工之间的沟通和示范来推动的。因此，要想成为一名优秀的领导干部，必须身先士卒、百折不挠，并由此产生巨大的示范和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现既定的目标。
杰克·韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人之所以知晓和尊重他，并非因为他在管理学基础理论上做出了多么大的贡献（尽管他一本书的版权就卖了700万美元），而是因为他作为通用电气CEO，能够与属下进行有效沟通：他经常手写一些“便条”，并亲自封好交给基层领导干部甚至普通员工；他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；他会亲自接见申请担任通用电气500个高级职位的所有人；等等。
正是杰克·韦尔奇这些简单有效的方法使通用电气的战略有效地贯彻下去，通用电气形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
要做到始终如一地执行下去，领导干部必须做到如下几点：
第一，要明白一个道理，那就是领导力就在执行力之中，领导就是要领导执行。
第二，要专注，抓住重点。分散兵力就容易被逐个击败，所以一段时间只关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。
第三，要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。领导干部要认真研究现状，了解项目的执行情况和员工的状态，找出各任务的执行结果和预期效果之间的差距，并进行正确、深入的引导。
第四，要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的领导干部拥有的权力、利益，并应与其承担的责任相匹配。