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中国企业不缺技术、人才与战略，它们面临的真正危机是：执行力严重缺失！
进入21世纪以来，我国很多企业都开始重现内部培训和提升学习力。目前，团队管理、企业文化以及企业变革等问题已成为企业探讨的热点。
在探讨的过程中，大家发现，一个企业仅仅凭借领导者一个人的英雄色彩是很难取得成功的。于是，企业开始重点研究团队的问题。
研究完团队问题之后，企业得出结论：团队作用的发挥需要一个看不见、摸不着的“东西”来推动，而这个“东西”就是企业文化。
探讨完企业文化的问题后，企业开始认识到：面对着国际企业的激烈竞争，企业必须研究自身与国际企业存在着怎样的差距，以及应采取怎样的措施迎头赶上。于是，企业又不得不面临如何变革的问题。
如今，众多企业终于意识到：原来领导者的一句话，或者贴在墙上的标语、口号，真正得到贯彻的只是凤毛麟角，于是企业终于开始把注意力转到执行力的层面上。一些企业初始条件相似，并且采用了几乎相同的战略，但最终的结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？
施乐公司在其战略转型过程中，选择了和IBM类似的战略，并请IBM的财务总监来担任其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业走向衰败。
我们看到：满街的便利商店，只有7-ELEVEN一枝独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大同小异，但经营业绩却大不相同，原因何在？
零售业在美国早已成为成熟的行业，按照传统观点，它应该是几乎无利可图的行业。但沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿开始从乡村包围城市，慢慢拉大了与竞争者之间的差距。
为了实现既定的战略目标，沃尔玛加强了对服务细节追求完美的员工的培训。例如：员工要对3米以内的顾客微笑，微笑时要露出上排8颗牙；对顾客的提问，永远不要说“不知道”。
除此之外，沃尔玛还利用统一采购、集中发货、每天提供低价商品、建立全国卫星联网的管理资讯系统等措施，加强货品的管理。光是货品被偷窃的损失率，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。这样的成果和3％的净利润相比，贡献相当可观。
沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出了全球最大的零售企业。在过去的40年中，没有任何公司能够成功模仿沃尔玛。
因此我们说，企业在发展速度要加快、产品质量要提高、发展规模要扩大、寿命要延长的要求下，除了决策层要善于不断捕捉发展机遇、制定出好的战略之外，更重要的是企业要具有实施这一战略的执行力。执行力是企业贯彻落实领导决策，及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。正如台湾著名学者汤明哲指出的，一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，30％靠运气。
目前，战略执行已经成为困扰中国企业高层最重要和最紧迫的问题之一。随着市场化改革进程的逐渐加速，以及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争已越来越激烈，企业面临的生存和发展压力越来越大。
诚然，中国企业的战略规划水平尚待进一步提高，但是也要看到，在战略意识逐渐成熟的过程中，企业只有有效地执行既定的战略，才能赢得更多学习的时间和成长的机会。而且，企业执行力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高。只有这样，企业才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。
有这样一则古老的寓言。
某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们聚集一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早做防范。一只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。
在一片叫好声中，有一只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”
不难理解，这是个讽刺“坐而言”者未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授把这个寓言带进了MBA课堂，学生们反应热烈：有的建议设好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，保全大我；更有甚者宣称干脆下毒饵了事，以绝后患。讨论结束时，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没见过被老鼠挂上铃铛的猫？”
原华润集团总裁、现任中粮集团董事长宁高宁曾说过这样一句话：“战略正确不能保证公司的成功，但成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。”所以战略是一种方向，战术是一种执行力，只有方向没有执行力是成功不了的。这就证明，我们既要有战略，还要有执行力。
日本丰田汽车是1957年进入美国的，但美国有三个最大的汽车公司：通用、福特、克莱斯勒。令人意想不到的是，在最近这几年，日本丰田的业绩竟然超过了克莱斯勒。三家汽车公司决定向日本学习，并觉得再也没有比观察日本同行怎么做更好的方法了，于是派代表到日本去参观。
负责接待他们的正是日本丰田。那些美国人问道：“可以跟你们的员工讲讲话吗？”
“当然可以。”
“可以给他们拍拍照吗？”
“没问题。尽量地谈吧，尽量地拍吧。”日本丰田的接待员说，“各位美国客人，汽车不是日本发明的，是你们美国发明的；生产汽车的流水线，不是日本人设计的，是你们美国人设计的；做汽车的工具和设备也不是日本人想的，是你们美国人想出来的。所以，我们也不晓得有什么好看的。日本有今天，不是因为我们的设备和你们不同，也不是流水线跟你们不同，真正的不同是执行力不同。换句话说，你们输给我们，是因为执行力不到位。”
所以宁高宁的话是对的，成功是战略加上战术，是方向加上执行力，光有战术没有执行力有什么用？战略可以复制，而差别就在于能否切实执行和贯彻。
如果麦当劳、肯德基厨房里面的厨具其他人都做不出来，那我们可以心安理得地去接受它们为什么能够做得很好。可是，麦当劳、肯德基的厨房大概是个什么样子，员工是个什么样子，门口大概是个什么样子，你只要在里面点个餐，从早上一直坐到下午，便能看个明白。那你为什么没办法做到一样成功呢？因为它们的战略可以复制，但最难学的是它们的执行力，即便你有很多好点子、好方法，也没有办法贯彻落实下去。
街上的参考书太多了，像《沃尔玛王国》《宝洁的品牌秘密》《向敌人学习——索尼》《麦当劳的十八招》，其实都差不多，因为对于战略，大家的想法都没有太大的区别，关键在于执行力怎么样。所以，以后不要看麦当劳的厨房是怎么布置的，而要研究餐点为什么59秒就可以做出来；不要研究沃尔玛的招牌，而要看看它的仓库是怎么管理的；不要研究家乐福都在卖什么商品，要研究它是怎么储存货物的。总之，你应该多去研究它们是怎么执行的。
有一次，上海某大型超市的总经理约我去聊一聊，时间定的是早上。我早上去的时候，超市还没有开门，不过他事先跟我打过招呼，让我从后门进去。来到后门，我看到很多卡车在那里，有的司机坐在车里发呆，有的司机在车里睡觉，还有的司机在马路旁边抽烟。我正好从旁边走过去，就问其中一个司机：“怎么这么多车啊？”
他说：“就是啊，大家都堵在这里，怎么下货啊？谁先，谁后？”
他还发了一句牢骚：“沃尔玛就不会这样。”
我问他为什么这么说。他说：“如果沃尔玛叫你6点30分来，你最早不可以早过6点20分，6点20分之前来的到别的地方去，不要挡了人家的道；最晚不要超过6点40分，6点40分以后来的，也到别的地方去，让别人先下货，你最后一个下。如果你回去了，今天卸不了车，那么就取消订单。”
司机们说，如果沃尔玛通知让6点30分到，6点时他们就瞄准沃尔玛那个方向慢慢地开，到门口时是6点25分，因为早到、晚到统统都不能在门口停留。
卡车司机可能没有受过什么不得了的教育，但他们都懂“沃尔玛就不会”。其实，沃尔玛和我们最大的差别不是战略，而是执行力。它知道怎么样才能让卸货更快速，并且能够严格贯彻这一点。
德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界足球赛场上成绩斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是其队员在贯彻教练的意图、完成自己所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队处于困境时也一如既往地按照既定战术执行。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术，但成绩说明一切。作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上具备执行力文化的特质。
无论是足球队还是企业，它的团队、队员（员工），如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也不一定会有好的成绩。具有执行力，是一个人或一个团队能否被认可、能否取得成功的关键因素之一。
为什么沃尔玛能够雄居全球零售业霸主之位，而且还在2004年的世界500强中排名第一？前面的例子已经说明，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素。
到底什么是执行力呢？我认为就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。请注意这四个字：保质保量。在领导提出工作任务和要求后，如果我们能够保质保量地完成，就叫作有执行力。
中国的患者在医院85％的时间都是在排队等待：等医生、等护士、等化验、等报告、等挂号、等拿药……他们真正看病时只需要那15％的时间。在医院，你总能看到患者楼上楼下忙个不停，左查右查没完没了。我们不禁要感叹：看病要花多少时间啊！
医院有没有方法让患者在医院里少等一点时间呢？我猜有的，但问题是医生们的执行力不到位。救死扶伤，本是医生的天职，可为什么有的患者会主动塞红包呢？因为怕他们不尽职，行动慢，也就是怕他们执行不好。
在2003年评选出的最具影响力的企业领袖中，排名第17位的平安保险董事长马明哲是一个非常有个性的人。他在谈起对执行力的体会时说：“执行力反映的是企业的核心竞争力，反过来讲，企业的核心竞争力就在于它的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。关于核心竞争力，我们可以提两个问题，一是什么是核心竞争力，二是核心竞争力靠什么来保障，其答案都是执行力！”
这句话正是马明哲在平安保险公司贯彻执行的一种理念。
通俗来讲，核心竞争力就是，我的产品别人不能替代，我的本事别人不能模仿。
公司生产的产品，不管是有形的还是无形的，是不是没有替代品？公司有什么本事别人不能模仿？如果你的产品有替代，你的本事和别人也都一样，那你就没有什么核心竞争力，至少你的核心竞争力不明显。
如果你有核心竞争力，那也是因为你有执行力；如果你没有执行力，却说你有核心竞争力，坦白讲，我不相信。企业核心的竞争力就在于它的执行力，没有执行力怎么可能打造出核心竞争力呢？
马明哲发现，一开会大家都是你怪我、我怪他、他怪你，怪来怪去。大家会互相埋怨执行力差，高层喜欢埋怨中层、中层喜欢埋怨员工、员工喜欢埋怨中层、中层喜欢埋怨高层。他将这种现象称之为“怪圈现象”。
那执行力到底差在哪里？我用图1简单地说明一下。
图1 执行力是如何递减的
图1中，总经理的得分是100分，副总经理是92分，经理是85分，副经理是77分，主任是64分，副主任是59分，员工是48分。总经理指责员工：“小董，你为什么是48分？”小董胆子不大，支支吾吾没说出个一二三来。如果他胆子大的话，肯定要回一句话：“老总，你为什么不说副总经理92分呢！”第一次偏差是从谁开始的？原来真正的问题出在副总经理身上。
因为副总经理是92分，所以经理才是85分；因为经理是85分，所以副经理才是77分；因为副经理是77分，所以主任才是64分；因为主任是64分，所以副主任才是59分；因为副主任是59分，所以员工才是48分。所以，以后不要问员工为什么是48分，应该问第一个不是100分的人，要研究第一个偏差的是谁。
但是很奇怪，很多公司都喜欢追究员工，都忘了第一个应该检讨的是副总经理。当然，如果董事长是100分，总经理是95分，那么第一个偏差的就是总经理。
偏差得越早、越大，底下的差距就越大。从十楼丢东西和从一楼丢东西，你觉得从哪里丢得更远？那还用问吗，当然是十楼啦。所以副总经理犯错误，要远比经理犯错误严重，经理犯错误又比主任犯错误严重。所以我给你个建议：如果出了偏差，先追究高管，因为高管的执行力不到位，底下的执行力就会更不到位，差距是从上面开始的。
所以，以后不要总是怪来怪去的，只要研究第一次偏差从谁开始的就可以了。
无论是企业高层、中层，还是基层员工，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不强的问题。如果企业在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有那么多推诿扯皮的现象。
马明哲先生所说的企业“怪圈现象”，其实就是说企业中没有一个人主动检讨自己是否保质保量地完成了工作任务。因此我也经常说，执行力不强是每一层级的问题。我们不要再相互埋怨执行力差，而应该首先问问自己：我保质保量地完成自己的任务了吗？在我这个环节和阶段，我做到一丝不苟了吗？
对于执行力这个问题，我们再来看看一些知名企业家的看法。
执行力就是一个团队组织贯彻落实领导决策，及时有效地解决问题的能力，是企业的决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。作为一个企业，有无执行力，关键是看是否拥有具有执行力的人。
联想集团的创始人柳传志先生，被公认为近几年来非常有影响力的企业领袖之一。他把执行力归结为这么一句话：“所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。”
联想集团是世界著名企业，它之所以能取得如今的成就，与其强大的执行力是分不开的，这也与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。在2004年之前，联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其强大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在国内PC市场崛起并且至今保持霸主地位的最重要的撒手锏。
一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。联想之所以有如此强大的执行力，是因为柳传志先生找到了一名“得力大将”，这就是联想集团董事局主席杨元庆。
杨元庆，1964年11月12日生于安徽合肥，1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学获得计算机硕士学位，在《周末画报》评选的2003年中国十大杰出企业家中名列第一。
杨元庆领导的联想PC在1996年的中国PC市场份额中占据了第一的位置，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌垄断的局面，树立了中国PC品牌主导中国市场的信心和决心。
从1997年起，杨元庆便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。
1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”的八字管理方针，还毫不留情地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。
2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
2001年4月，几乎是在从联想创始人柳传志手里接过联想“帅印”并公布2001—2003年计划的同时，杨元庆把任正非的著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会议上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”
半年后，他开始大张旗鼓地向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火……
杨元庆有今天的成就，可以说是因为柳传志先生提拔了他，而他贯彻了柳传志的主张，严格认真地贯彻了联想的发展战略。而联想在行业内能有今天的地位，也正是因为它具有高效的执行力文化。企业要想取得成功，战略与执行力缺一不可。
美国德州仪器的总经理也说过：“每一个高管或老板，每一年只有一个战略目标，那就是留住10％的关键人才，因为一个公司的关键人才只有10％，真正发挥执行力的也是这10％。你就把这10％留下就好了，这些人才是真正的人才。然后，再把他们摆在正确的位置上就可以了。”这是对柳传志的话的进一步延伸。
那如何才能选对人、用对人呢？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结：
第一，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。
第二，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。
第三，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。
第四，确保被任命者了解职位。
第五，不要冒险给新来的干部安排重要工作。
第六，及时纠错。
在这六条原则中，第三、五、六条执行起来最难，教训也最多。国内众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是因为被放在了错误的位置上，所以不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者就不应该再去祈求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。
总之，企业的效率需要合适的人才来保证，领导干部的个人执行力水平更是最基本的要素。一个再完美的战略也会死在没有执行力的领导干部手中。为了更好地实现经营目标，领导干部必须反思自己的角色定位，不仅要能够制定战略，还应当具备与之相当的执行力。切记：好的战略应与执行力相匹配。
每个企业都希望找到能够成功的灵丹妙药，但它到底在哪里？让我们回顾一下历史。一百多年前，纽约证券交易所在开盘时，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股，而一百年后的今天，只有通用电气公司（GE）还依旧是道琼斯指数股。是什么使得通用电气能基业长青呢？原因很多，但无疑，通用电气卓越的企业执行力在其中扮演了举足轻重的角色。
通用电气执行的有力推动者之一是大家非常熟悉的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇对执行力的观点是：“通用最痛恨官僚主义，我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”
我们来看看什么叫作官僚：开会的时候总是领导坐在上面讲很多话，员工坐在底下没什么声音，这就叫作官僚；吃饭的时候总是在意领导应该坐在哪里，这个就叫作官僚；开会的时候总是讲好听的话，不好听的话没有人敢讲，这就叫作官僚；领导下去的时候后面总是跟着很多人，这就叫作官僚；领导从外地回来，总是让很多人去机场接机，这就叫作官僚；员工每天都在琢磨领导在想什么，这就叫作官僚。
所以，如果你是搞企业的，就尽量不要把心思用在这些方面。领导坐在哪里有什么关系吗？开会谁先讲话有什么关系吗？领导下去检查工作时后面有没有跟着人有什么关系吗？领导从外地回来，有没有人去机场接有什么关系吗？这些事情那么重要吗？如果天天研究这些事情，一天到晚把心思花在这些方面，还谈什么执行力！
杰克·韦尔奇反对将资源浪费在行政体系上，也就是说，不能把钱花在不是刀刃的地方，花钱要花在刀刃上。那企业该怎么花钱呢？你应该想想自己花的钱是为了客户吗？如果你能够从这个角度考虑的话，就知道什么叫作花钱花在刀刃上了。总经理的办公室又大又漂亮，是为了客户吗？主管的办公室铺着高级地毯，是为了客户吗？领导出国坐头等舱，是为了客户吗？每天晚上大家又吃又喝又唱，是为了客户吗？很多钱其实并没有花在客户身上。公司领导干部都换了新车，是为了客户吗？你如果说车子是要给客户坐的，有点说不通吧，其实车子大都是你在开，跟客户有什么关系？
总结一下杰克·韦尔奇的观点：所谓执行力就是把妨碍执行的一些官僚主义做法以及徒具外表的空壳子统统摒弃。
杰克·韦尔奇，从通用电气最基层的实验车间化学工程师做起，一步步脱颖而出，二十年后终于登上通用电气最高层的权力宝座。他完好地保持了独特的与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，坚决摒除通用电气这个“多元帝国”的官僚主义，以强硬的作风、追求卓越的理念推动着通用电气业务的重组。这包括：构筑“数一数二”与“三环”战略（核心、技术、服务）；实现通用电气“6Q管理、全球化、E化、听证会”四大创举。
正是这种充满活力的激情，成为杰克·韦尔奇出任CEO后进行一切改革的源动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里有垢污，哪里有无所事事的敷衍，所以，“刀斧”所到之处，必斩而后快，绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。
一个公司的实力不体现在它的大楼上，也不体现在它的人员上，更不体现在它的会议上，而体现在它的贯彻力度上，也就是杰克·韦尔奇所说的执行力上。
从一个组装电脑的小公司，到一举取代康柏而成为全球最大的个人计算机制造商，戴尔公司能够创造奇迹的根本原因在于，它具有超强的执行能力。迈克尔·戴尔对执行力的看法是：“一个企业要想取得成功，必须依靠全体员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”
戴尔公司“接单生产”的做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订单后才开始生产。戴尔公司重视从供货商到工厂组装、送货的各个环节，要求每个环节都一丝不苟地以最快的速度完成，迅速满足顾客的需求。戴尔公司这种快速反应能力、高效执行能力令其赢得了众多对手无法比拟的竞争优势。
杜邦公司已经有两百年多年的历史了，它最早是生产火药的，可后来发生了一次安全事故，死了6个人，从此它对安全看得非常重。我们来看看杜邦公司是怎么做的。在1911年，杜邦公司就成立了工业安全委员会，它对安全的检查力度是一般公司的30倍。更有趣的是，杜邦员工说：“在杜邦公司上班比下班还要安全10倍。”上班比下班还安全10倍！我们有几个公司能让员工说出这一句话？不要说10倍了，只要能让员工觉得上班比下班还要安全就不得了了。
为了保障员工上班时的安全，杜邦公司采取了很多防护措施。难道什么叫作工业安全我们不知道吗？不是，我们当然知道，只是杜邦公司的执行力要比我们好。杜邦公司在中国某地的工厂门口有一块显示屏，上面不断显示公司已经连续安全生产多久了，工业区内事故多少起，工业区外事故多少起。杜邦公司一直信奉：工业意外是都可以避免的，问题在于执行力。