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企业对员工的考评要从多方面、多角度着眼进行立体的、多维的考评，主要包括五个方面：品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应。
1．品德。主要是指职业道德，包括纪律性、责任感和积极性等方面。
2．能力。指专业能力，主要包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓创新、能力开发、发展潜力等方面；
3．工作态度。主要指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神。对员工进行工作态度考评时要剔除员工自身外的影响因素和条件；
4．工作业绩。是对员工工作质量和数据的考评，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面；
5．个性适应。是指对员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。个性适应的考评主要涉及到两个层次的内容：一层是人与工作，即人的个性、能力和工作要求是否适应；另一层是人与人，即合作者的人际关系和合作关系是否协调。
绩效考评，作为人力资源管理的一个职能，可以为各项人事决策提供客观依据，是人力资源管理不可缺少的一个环节。其主要作用如下：
1．有助于提高企业的劳动生产率和竞争力
衡量生产力的传统方式是考察员工工作成果的数量和质量，有没有按工作程序办事，上下班是不是守时，以及出勤率、事故率等指标的高低。人力资源管理理论则认为，衡量生产力的主要因素应该是员工的招聘、培训、任用、激励和绩效考评，并以绩效考评为核心。现在，许多西方企业已经清楚地认识到员工的工作绩效对公司生产力和竞争力所产生的重大影响，纷纷加强了员工绩效管理，把通过提高员工工作绩效来增强各部门的产出效率看做增强本公司生产力和竞争力的重要途径。根据翰威特公司对美国上市公司的一项调研，具有绩效管理系统的公司在利润率、现金流量、股票市场业绩、股票价值以及生产率方面，明显优于那些没有绩效管理系统的公司。表6-1列出的是该项调研的数据结果。
表6-1 绩效管理对企业组织成功的影响
资料来源：《绩效管理对企业组织成功的影响》（翰威特公司）。
2．为员工的薪酬管理提供依据
工作绩效考评结果最直接的应用，就是为企业制定员工的报酬方案提供客观依据。根据员工的实际业绩，即工作成果决定其薪酬水平的高低；根据该员工业绩变化情况来确定是否再予以提薪。对于绩效好的员工，当然应给予奖励，感谢他们对公司所做的努力与贡献，同时激励他们能有更好的表现。将该员工与其他从事同类或相似工作的员工在业绩和报酬方面进行比较，管理者及其下级的绩效就可以大大地展现出来，按绩效付酬观念就顺理成章。但是对于绩效差的员工，我们也应了解其中的原因。
3．为员工的职务调整提供依据
员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确的评判，为人事决策提供依据或信息。
4．为培训工作提供方向
培训开发是人力资源的重要方式。培训开发必须有的放失，才能收到事半功倍的效果。通过绩效考评，可以发现员工的长处与不足、优势与劣势，从而根据员工培训的需要制定具体的培训措施与计划。一般来说，员工在工作上是否有好的绩效，可以从能力、动机及其他因素中加以探讨。因此，企业在发现员工绩效不佳的时候，应该去发觉其背后的问题所在，若是员工的能力不足，则应该给予充分且适当的培训，以增进员工在工作中的知识与技能。
5．有助于员工更好地进行自我管理
绩效考评强化了工作要求，使员工责任心增强，明确自己怎样做才能更符合期望。通过考评发掘员工的潜能，可以让员工明白自己可以干什么。通过绩效考评，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。若是员工的动力不够，则应该建立出一套良好的激励制度来配合，以增加员工改进绩效的动机；若是其他外在因素，造成员工的绩效不好，例如，工作场所的环境干扰，工作所需的设备不足，则应协助员工排除障碍，使员工能有更好的工作环境来达成工作目标。
通过绩效考评，反映员工的贡献程度。目前，绝大多数企业的绩效考评制度，都是一张表单适用所有部门及人员，而表单的内容往往只是粗略性的几个问题和选项，这些制度和表单设计上的不完善，造成绩效考评制度常流于形式，缺乏信度和效度。因此，如何根据不同工作性质，设计合适的制度，以真实反映出员工绩效的高低，成为目前企业管理者急待解决的问题。由此可知，一套完善的绩效考评制度，不仅能鉴定出个别员工的贡献程度，还能找出造成员工绩效不佳的原因。
绩效考评一般包括如下四个程序：
1．制定绩效考评标准
绩效考评要发挥作用，首先要有合理的绩效标准。这种标准必须得到考评者和被考评者的共同认可，标准的内容必须准确化、具体化和定量化。为此，制定标准时应注意两个方面：一是以职务分析中制定的职务证明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽的职责的正式要求；二是管理者与被考评者沟通，以使标准能够被共同认可。
2．实施考评
将员工实际工作绩效与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果来考评员工的工作绩效。绩效考评标准可以分为许多类别，比如，业绩考评标准和行为考评标准等，考评工作也需从不同方面取得事实材料。
3．绩效考评反馈
绩效考评反馈是指将考评的意见反馈给被考评者。一是绩效考评意见认可；二是绩效反馈面谈。所谓绩效考评意见认可，是考评者将书面的考评意见反馈给被考评者，由被考评者予以同意认可，并签名盖章。绩效反馈面谈，则是通过考评者与被考评者之间的谈话，将考评意见反馈给被考评者，征求被考评者的看法与其一起回顾和讨论工作绩效考评结果，通过分析，更好地理解对工作的改进，并共同探讨出最佳的改进方案。
4．考评结果的运用
绩效考评的一个重要任务，是分析绩效形成的原因，把握其内在的规律，寻找提高绩效的方法，从而使工作得以改进。
□ 主题内容与适应范围
第一条 本制度规定了管理人员考评的原则，考评的内容及标准、考评的方法步骤及考评结果处理等。
第二条 本办法适应于全厂中层干部、专业技术管理人员以及管理岗位上的干部和员工。
□ 考评应遵循的原则
第三条 公开公平的原则。对管理人员的考评要有明确的考评标准、程序和考评责任者，考评标准要公平合理，并予以公开。
第四条 实事求是的原则。对每个管理人员的所有考评内容和项目均要客观地进行评价，要做到“用事实说话、用数据说话”，要与考评标准相对照，不能在人与人之间比较，更不能主观臆断。
第五条 直接考评的原则。对管理人员考评时必须由所在单位的直接领导组织相关人员进行考评，任何人不准擅自修改。
第六条 反馈的原则。为起到管理人员考评的教育作用，对考评结果要反馈到考评者本人，影响被考评者就考评结果说明解释，肯定成绩，指出不足和今后努力方向。
第七条 利益相关原则。为使管理人员考评具有约束作用，鼓励管理人员不断进取，对考评结果，要在管理人员日常管理工作中予以体现，特别是在管理人员的配置、晋升、分配、奖励中要充分体现。
□ 管理职能
第八条 中层正职领导的考评工作，由人力资源部组织。
第九条 中层副职（含主任科员）的考评工作，属直属单位的由人力资源部组织。
第十条 科员及按中层管理的干部、专业技术管理人员、管理干部、管理岗位上的员工的考评工作，由各单位组织。
□ 考评的等级
第十一条 A类。卓越级（各项工作完成出色，成绩显著）。
第十二条 B类。优秀级（积极主动地完成各项工作，并取得成效）。
第十三条 C类。较好级（能较好地履行职责，完或本职工作）。
第十四条 D类。一般级（基本能够完成本职工作）。
第十五条 E类。较差级（经常完不成本职工作或工作表现差）。
□ 考评的主要内容及考评标准
第十六条 工作成绩。按照工厂给各单位所下达的目标衡量管理人员个人在年度内实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。
第十七条 工作能力。根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水平。包括基础能力、业务能力、创新能力等。
第十八条 工作态度。由单位根据管理人员本人平时的表现予以评价。包括约束性、协调性、主动性、责任感，自我发展的期望等。
第十九条 考评标准分三类：中层管理人员考评标准、专业技术管理人员考评标准、各类管理人员考评标准。具体标准见附录A中层管理人员年度考评表；附录B专业技术管理人员年度考评表。
□ 考评的方法程序
第二十条 考评每年组织一次，自1月1日至12月31日为考评期，次年1月份进行综合评定。考评表每年12月20日前总部及直属单位到人力资源部领取。
第二十一条 根据年度考评表的要求按月填写此表，年底将考评表交所在单位主管，中层管理人员、直属单位的副职交人力资源部，制造本部所属单位的中层副职交综合管理部。
第二十二条 各单位成立考评小组，成员由党、政正副职、工会主席、一定数量的员工代表组成，负责组织本单位对管理人员的考评工作，300人以下员工代表不少于6人，300人以上的单位员工代表不少于总人数的2％。
第二十三条 考评小组成员应具备的条件
1．事业心、责任心强，工作认真负责，有开拓创新精神，热心考评工作。
2．坚持原则，大公无私，办事公道，作风正派。
3．熟悉被考评对象的情况，具有一定实际工作经验。
第二十四条 考评小组根据管理人员的业绩和平时表现，对照考评标准进行综合打分。然后按照分数、比例、等级分别排序，并写出明确的考评意见。
第二十五条 根据考评分数将本单位的管理人员按A、B、C、D、E予以划分，比例分别为10％、20％、50％、15％、3％～5％，评定结束后报人力资源部，并存入本人业绩档案。
第二十六条 考评结果需以适当方式公布，中层管理人员由分管领导谈话，其他人员由单位党政主要领导谈话，指出不足和今后努力方向。
□ 考评结果的处理
第二十七条 考评结果作为管理人员职务晋升、奖励、分配、培训以及接触和终止劳动合同的依据。
第二十八条 晋升。经考评定为A、B类的管理人员可作为晋升高一级职务的必要条件之一；经考评定为A、B类的管理及专业技术人员在评聘技术职务时，同等条件下优先推荐。
第二十九条 奖励。经考评定为A类的人员，各单位在制定相关政策时应予以体现。同时根据工厂的效益情况年终给予一次性奖励。
第三十条 调整。经考评定为D类的人员，主管领导应向被考评人提出戒勉。被考评者无资格参加本年度各类先进个人的评比，且无资格参加次年技术职称的晋升；经考评定为D类的管理人员，视其情况可调整其工作岗位或降职使用。
第三十一条 考评定为E类人员，属管理人员的则予以降职和免职，其他人员则应调离原岗位进行培训或下岗，必要时可解除或终止劳动合同。
中层管理人员年度考评表如表6-2所示：
表6-2 中层管理人员年度考评表
（一）年度主要目标完成情况
表6-3 年度主要目标
（二）月度工作大事记录
表6-4 月度工作大事
（三）年度创新工作记录
表6-5 年度创新工作
（四）年度职责范围内的工作失误、差错、违章违纪记录
表6-6 年度职责范围内的工作失误、差错、违章违纪
（五）管理人员年度考评标准
表6-7 管理人员年度考评标准
续表
续表
（六）综合评价
表6-8 综合评价
（七）分管领导意见
表6-9 分管领导意见
（八）审核
表6-10 审核
员工自我评价表如表6-11所示：
表6-11 员工自我评价表
续表
普通员工绩效考核表如表6-12所示：
表6-12 普通员工绩效考核表
续表
管理人员绩效考核表如表6-13所示：
表6-13 管理人员绩效考核表
续表
技术人员能力考核表如表6-14所示：
表6-14 技术人员能力考核表
评分标准：
25分以上为“特优”，20～25分为“优秀”，15～20分为“普通”，10～15分为“需要努力”，10分以下为“差”。
销售部门员工考核表如表6-15所示：
表6-15 销售部门员工考核表
续表
评分标准：
180分以上为“优秀”；150分以上为“良好”；
120分以上为“中等”；100分以上为“及格”。
未满100分为“不及格”。
综合能力考核表（下级对上级）如表6-16所示：
表6-16 综合能力考核表（下级对上级）
评估步骤：
1．下属单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论；
2．如果你不是直接由分公司经理领导，那么你需要评估两位领导：你的直接上级以及当地分公司经理；
3．填写完毕，注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位，独立发送给总部人力资源部；
4．人力资源部汇总的评估分数和评估意见，暂时作为内部审核参考意见，上交总部的首席执行官，不向被评估人进行反馈；
5．如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见。请在以下的选择中打勾注明你的意愿。
可以记名形式____________向被评估人反馈此评估表的内容
可以不记名形式____________向被评估人反馈此评估表的内容
绝对不可以____________向被评估人反馈此评估表的内容
（人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密）
综合能力5-非常优秀；4-很好；3-合格／称职；2-需要改进；1-不称职
续表
续表
续表
评估人对被评估人的综合能力概述
_____________________________________________________
评估人签名：____________
绩效考核面谈表如表6-17所示：
表6-17 绩效考核面谈表
说明：
1．绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；
2．绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。