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企业战略体系包括以下四大内容：
战略指导思想、战略方针目标、战略措施、战略规划。其中战略目标的制定是企业战略管理的基础，制定战略目标可根据以下制度实施。
（一）总目标
一般用几十字的篇幅高度概括企业拟达到的目标。例如：
——到2000年，建成具有雄厚实力、市场竞争力，以建筑为特色，产业结构纵向一体化经营，有较大社会知名度和良好公共关系的全国性公司（××建筑公司）。
——在21世纪初形成以房地产、商贸服务、投资金融等第三产业为支柱的产业新格局，建成世界第一流的、现代化、国际化的大型跨国公司（浦东××开发区开发公司）。
——到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身世界500强之列（宝钢集团）。
企业要根据现实与可能的结合，在预测宏观、中观环境变化和本企业现有基础以及优势、劣势基础上，参照其他企业目标，提出自己的发展目标。
（二）目标体系
将总目标细化为一系列定性或定量的指标，并组成公司目标体系。
1．定性目标，例如：
——企业贡献目标：产量、产值、销售额、销售利润或收益、劳动生产率、产品质量、成本与损耗。
——技术开发与进步目标：技术改造、新技术、工艺设备、性能改善、发展新产品、信息技术。
——建设目标：扩大企业规模、生产能力、扩大市场份额、固定资产投资。
——经营管理目标：扩大资金来源、组织变革、销售网络、创立名牌、公共关系、改进服务、管理方法、手段。
——员工福利与社会责任目标：员工培训、工资与福利、消除污染、增加就业机会。
由此可见，企业目标具有多样性。追求最大利润并不是企业惟一目标，企业内外不同利益集团向企业提出各自的要求，最终企业高层要在这些目标间平衡。
2．定量目标
供选择的指标如：
——企业运行的总资产规模达____________万元，资产负债比率×％。
——产值（营业额）达×万元，利润×万元。
——企业年经济增长速度达×％（按产值、收入、产量等指标）。
——科技进步贡献率达到×％。
——净资产收益率达到×％，投资收益率达到×％。
——劳动生产率达到人均×万元。
——生产经营指标__________。
——进出口额达到____________万美元。
——主营业务收入____________万元，占全公司业务的____________％，市场占有率％。
——产品共____________大类，规格____________。
——企业技术装备达到____________年代国际水平。
——企业有著名品牌或商标_________件、专利_________项。
——涉及行业有____________、____________、____________、____________、____________，支柱产业为_________。
——增长值为____________。
——集团成员企业总数达_________家，其中控股子公司_________家，关联公司_________家，协作层企业_________家。
——企业员工总数达_________人。其中大专以上学历占_________人，硕士、博士_________人，员工平均收入达到年_________元。
——在全国_________个省市设有分支机构；国际上_________个国家和地区设立机构。
——企业经济实力在省市（全国或全球）排名_________位。
——到_________年，企业拥有_________家股票上市公司；到_________年，成为国家或世界知名公司或跨国公司。
目标体系尽可能细化，争取涵盖企业各项工作，制定这些目标可采用自上而下、自下而上或上下结合的过程，须经过科学论证、测算。一经确定，一般不要频繁修改，应作为企业未来相当时期的奋斗目标。
（三）战略措施
战略措施是实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略，例如：
1．新产品开发；
2．市场选择；
3．经营资源分配；
4．设备投资；
5．生产制造体系调整；
6．组织重整；
7．人力资源安排。
（一）战略规划主体内容
1．产品发展方向、生产发展规模、技术工艺发展水平。
2．主要技术经济指标、科研计划、外协配套计划。
3．原辅材料采购计划、营销体系、员工培训计划、生活福利计划。
（二）战略阶段划分
一般企业可根据企业生命周期理论划分为4个或5个大发展阶段，在每个阶段再划分为几个子阶段。
企业要制定每个阶段的阶段目标或措施体系，阶段目标应该细化。
要考虑阶段之间的平稳转换，以及阶段目标、措施的可衔接性，并突出每个阶段的重点目标、措施。
（三）生命周期规划
1．投入前
战略重点：设计、生产、销售之间协调。
竞争策略：开发适销对路的产品。
开发：可靠性试验。
生产：生产工艺设计，生产技术准备。
营销：试销，编制营销计划。
2．投入期
战略重点：讲求质量与信誉，积极投资。
竞争策略：取得顾客对产品初步信任，按新产品原则定价。
开发：改进产品性能。
生产：生产技术、方法改进，产品、生产标准化。
营销：由性能确定商标品牌，开始与经销商联系，加强广告营销力度，扩大市场面。
3．成长期
战略重点：扩大生产能力。
竞争策略：实行质量保证制度，大力宣传产品，适当调整价格。
开发：产品差别化（改进性能、式样），开发新产品。
生产：革新生产工艺流程，扩大生产批量，内部严格质量管理。
营销：优选有利的营销渠道，注重售后服务，注意交货期和回款速度。
4．成熟期
战略重点：确保销售能力和市场占有率。
竞争策略：参考竞争对手价格调价以廉价竞争，延长产品寿命。
开发：开发市场细分化产品，增加品种规格；扩大产品用途，更新款式，降低成本。
生产：多品种小批量生产，改进产品质量。
营销：宣传产品的美誉度，充分利用各种销售渠道。
5．衰退期
战略重点：确保财务状况良好。
竞争策略：滞销产品停产整顿，削价。
生产：减产、整顿下马，扩大外协，新产品迅速替代。
营销：停止推销活动，集中销售渠道准备撤退。
第一条 根据公司章程和公司经营管理发展战略规划，特制定本纲要。
第二条 指导思想和原则
（一）制定本纲要的指导思想
通过建立规范的现代企业制度体系，塑造良好的企业运行体制和运作机制，在按照市场经济规律、供求关系和价值规律经营时，真正成为市场竞争的主体。
（二）制定本纲要的原则
1．塑造企业成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体。
2．达到增强企业活力、强化内容管理、提高经济效益、确保法人资产保值增值目标。
（三）公司对部门或下属企业的管理思想
经营灵活放开、管理紧密完善、监督严格规范、协调指挥高效。
第三条 自我管理要点
（一）公司对部门、下属企业实行以下自主管理：
1．经营业务活动自主
（1）在授权范围对外洽谈业务，开拓市场，签订产品、货物、商品销售采购合同；
（2）使用公司下拨资金、核定的费用；
（3）使用、调配核定的财产、物资。
2．劳动用工自主
（1）根据需要申请增补员工；
（2）会同人事部门聘用新员工，调配、解聘员工。
3．奖励自主
（1）有权决定或推荐对员工的奖励、惩罚；
（2）决定、推荐员工工资升降、奖金内部分配。
4．岗位机构设置自主
根据精简、高效原则调整企业内部机构或部门岗位。
（二）依照公司规章制度和流程，以上自主管理尚需上级部门审核批准。
第四条 统一管理要点
（一）公司对部门、下属企业实行以下统一管理：
1．统管目标计划
下属部门与公司订立目标责任书，制定切实可行的经营目标和实施计划。公司对其实施状况进行检查、反馈、纠正。
2．统管发展战略和规划
公司制定统一的发展战略、规划、产业产品政策、区域发展政策。下属单位在其框架上制定分规划，不得超越范围。
3．统管资金
公司统一管理资金融通、调拨、筹措，严禁擅自对外筹措资金；对下属单位的银行账户统一管理，必要时设立内部结算中心或内部银行。
4．统一财务会计制度
公司设立统一的财务会计制度，供下属单位共同遵守。
5．统管资产
公司固定资产存量盘整、新增固定资产、企业的部分或整体产权、股权转让、企业兼并收购，均统一由公司管理。
6．统管投资
下属单位没有投资决策权，统一由公司管理。下属企业可提出开发、改建、扩建项目的建议和论证，但须根据申报程序由公司专门会议讨论通过。
7．统管经营收益
公司通过统收统支、承包制、租赁制、年薪制等取得企业、部门收益，并有权统一考虑收益分配及投资方向。
8．统管中高级干部
公司统管中高级人员任免、调配，下属企业之经理、副经理、财务主管亦考虑在内。
第五条 监督管理要点
公司对部门、下属企业实行以下监督：
（一）行政监督。对下属部门违反公司规章制度，玩忽职守，营私舞弊，贪污受贿，收受回扣、佣金等行为进行严肃监督、查处，并予以经济处罚、行政处分乃至追究法律责任。
（二）审计监督。对下属部门违反公司财经纪律、造成公司损失情况进行查处。
（三）管理监督。通过例会、考核、值班制度监督下属单位工作。
（四）民主监督。通过工会等形式，积极收集和采纳员工建议。
第六条 协调服务要点
公司对部门、下属企业实行如下协调服务：
（一）组织指挥。公司为指挥、控制中心，协调下属单位的步伐和利益。
（二）信息服务。公司作为信息中心，为下属单位提供及时、准确的国内外市场商情和经济技术信息服务。
（三）培训教育服务。公司统一制定员工培训教育规划、添置培训器材和提供培训机会，为下属单位输送合格人才。
（四）法律服务。公司聘请法律顾问，统一负责全公司和下属单位的法律事务和咨询。
（五）后勤保障服务。减少下属单位小而全的后勤服务机构和职能，提供公司级后勤保障服务。
（六）技术开发服务。公司统管技术、专利、产品开发项目和技术贸易服务，为下属单位提供新技术、新产品、新工艺。
第七条 附则
本纲要由企划部负责解释、补充，经公司常务会议讨论通过颁行。
第一条 战略企划的基本要求
（一）设计与应变相统一。具体包括以下几个方面：
1．从公司长远利益出发，合理规划战略企划的每项工作。
2．适时调整战略企划方案。
3．操作流程符合公司要求与需要。
（二）职责明确。
（三）操作规范。
（四）控制与自主相统一。
第二条 战略企划的基本原则
（一）前瞻性原则
善于创造和把握战略机会，分析机会存在的依据、特征，确定把握机会的方针和行为规范，寻找新的经营机会和经营领域。
（二）创新性原则
有效配置公司现有资源，不断完善战略企划方案。
（三）应变性原则
战略企划要突出人的主观能动性和自觉适应性，根据市场环境和公司现有状况，灵活地调整战略企划活动。
（四）指导性原则
跟踪公司有限且有价值的目标，组合相关的战略企划资源，确定相应的解决方案，充分发挥员工的创造性和能动性。
第三条 战略企划操作流程
（一）界定战略企划案主题。战略企划部在界定战略企划案主题时应遵循以下条例：
1．准备精当
（1）确定战略企划对象。
（2）调查并研究战略企划对象。
2．找出并确立战略企划重点
（1）明确战略企划主题。
（2）选择战略企划主题。
3．确定战略企划目标
（1）勾勒战略企划的轮廓。
（2）确定战略企划的目标。
（3）量化战略企划目标。
（二）战略分析。包括环境分析以及资源和战略能力分析：
1．立足对现有资料的充分获取。
2．注重利用团体智慧。
3．注重个人创意的开发。
（三）寻求战略企划案切入点。
1．从消费者的报怨切入。
2．从消费者的希望切入。
3．从市场畅销产品切入。
4．从市场发展趋势切入。
5．从与购买者的谈话切入。
（四）战略企划案创意的产生
1．全面把握战略问题。
2．战略外围情报资料的收集。
3．战略问题的调查。
4．排出战略问题的顺序。
5．设定战略企划的截止日期。
6．设定战略的解决目标。
7．战略企划创意印象的描摹。
8．企划观念和思路的调整。
9．进一步类比战略企划的创意印象。
10．完善性的思考产生创意。
（五）撰写战略企划案
1．简明具体地表现战略企划的内容。
2．准确预测战略企划的效果与结果。
3．战略企划创意主题明确。
4．按预定的截止时间终止战略企划创意活动。
5．长期战略企划需设定中期与近期目标。
（六）战略企划案的选择
战略企划案的选择要充分考虑本公司的企划意图和采用的客观标准与方法。
（七）战略企划案的确立
1．做好准备工作。
2．选择适当的提案时机。
3．努力沟通各方，确立战略企划案。
（八）战略企划案的修正
进行战略企划实施结果分析，并做好以下工作：
1．正确把握预测值与结果的差异。
2．分析差异原因。
3．找出战略企划案实施过程中的相关问题，发现反省点和改进点。
4．针对战略企划案的不足进行改进。
5．总结战略企划案及实施的经验与教训。
（九）战略企划案的适用性评估
表3-1 企业经营总体战略分析表
续表
表3-2 战略规划定位表
续表
表3-3 长期战略目标体系规划表
续表
表3-4 中期战略规划表
表3-5 投资战略分析表
表3-6 市场战略选择表
表3-7 年度经营目标规划表
表3-8 产品产销目标
表3-9 原物料采购预算
表3-10 半年度产销计划
表3-11 半年度费用预算
表3-12 年度报告（分别见表1-7）
1．生产销售
2．产品生产销售比较
3．投资及改善方案
4．新产品开发及改良状况
5．设备购置整修
6．人事状况
7．成本费用分析
