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原典
共敌不如分敌①，敌阳不如敌阴②。
注释
①共敌：兵力集中的强敌。分，分散：使分散。
②敌阳：古代兵法中指先发制人、正面进攻的战略。敌阴：古代兵法中伺机出击、后发制人的战略。
译文
进军兵力集中、实力强大的敌军，不如把这样的敌军分散减弱了之后再攻打。与其从正面攻击敌军的强盛部位，不如从防守相对薄弱的部分进攻更有效。
解读
此计适用于敌我力量悬殊之战，对于军事实力几倍、几十倍于自己的敌人，如果采用莽撞、强硬的方式与其一决高下，一定会头破血流、伤亡惨重。在己方处于军力劣势的情况下，最好的方法就是分导引流，找准敌人的薄弱环节、要害部位，避实就虚，全力攻击，或是绕到敌军的后方攻其不备，对其造成威胁和牵制，用最少的代价取得最大的胜利。这是一个可以很好地转换敌我军事地位的迂回战略。
对“围魏救赵”的应用，重在对强大的对手实行避其锋芒的策略，在避免与其发生正面冲突的同时，绕道或者从侧面对其进行巧妙出击，乘虚而入，势在必得。但应用此计时要严格区分因果及目的，“围魏”是因，“救赵”是果。“围魏”是为了让敌人放弃原来的目标“赵”，返身解救自己“魏”国的危难，“赵”就得救了。不论采取什么方式，如果不能实现“救赵”的结果，“围魏”就没有意义。
“围魏救赵”被广泛应用于军事、政治、经济、职场、处世等领域，为人们解决诸多难题提供了实用、便利的指导方针，效果显著。而要充分挖掘此计的潜在智慧，为我们所用，需要注意以下一些问题。
首先是突破口的选择。比“赵”容易进攻的突破口，不仅能鼓舞士气，而且能形成节节胜利之势。如果有多个难易程度相当的突破口，则应选择对全局影响最大的那个入手，往往可以事半功倍。当然也要确定“魏”一定是敌人的必救之地，否则将徒劳无功，无法救“赵”。其次，采取迂回进攻的策略很重要。不是所有的事情都能一步到位，增加一些中间环节或者转一些弯，就可以将困难化解或者避开困难。最后，一定要绕开敌人的强势之处，直击要害。向强大的敌人横冲直撞，往往会落得惨败下场，不如巧妙地进攻敌人的薄弱环节，不仅可以给敌人以重击，而且可以让自己免受重创，保全实力。
相反，当敌人运用此计时，我们又该如何应对呢？第一，要迅速占领已经确定的目标，不受其他因素影响。犹豫或者中途转变策略，往往容易陷入敌人的精心算计之中，贻误大事。第二，要审时度势，分清轻重缓急，准确把握首要及重要的事情，不被次要及不紧要的事情迷惑或耽误。抓住重点，明确目标，不被敌人的伎俩左右。
兵家活用
美军“绞杀后勤”
1943年秋天，为取得第二次世界大战的全面胜利，美国人将战略重点定为如何有效地抑制日本的侵略。执行这一任务的太平洋舰队司令麦克阿瑟提出，美国距日本较远，大举进攻很难取胜。盲目发动战争，美国的各种消耗也会很大，必须采取更切实际的办法。经过一番讨论和详细研究，麦克瑟意识到：日本是沿海国家，维持战争的资源并不丰富。要持续作战，日军势必会想方设法掠夺别国资源，并通过海上运输提供给前线，同时，日本的兵源也是通过海上运输送往世界各地的。由此看来，日本的大动脉在海上，如果切断它的海上运输线，就很容易致日本于死地。于是麦克阿瑟制定了缜密的“绞杀后勤战略”计划，并且后来一直将此战略作为攻击日本的首要策略。
特鲁克岛是日军在太平洋海上的主要海军基地和后勤补给基地，但日军对这个重要岛屿的看守并不严密，只有一支基地部队担任地面警戒，6名高炮手担任对空警戒，陆海空指挥模式既简陋又混乱。美军在获知这一情况后，很快向第五舰队司令普鲁恩斯中将建议：用飞机轰炸特鲁克岛码头、港口、运输船舰及仓库，让日方海军军舰无法靠岸补给，陆军运输也难以发挥优势，由此可以一举攻占该岛。普鲁恩斯采纳了这个建议。1944年2月18日凌晨，美军太平洋前进基地空军指挥官胡佛少将指挥100多架飞机飞至特鲁克上空，对准停在港内的20多艘舰艇、34艘运输船只，投下了几百吨炸弹。日军的所有舰艇、船只瞬间沉入海底。没有物资供给，驻守特鲁克岛的日军弹尽粮绝，全军覆灭。
随后在对付驻菲律宾日军时，麦克阿瑟采用了同样的后勤战略。强攻，需要至少25~28个师，约50万兵力。采用“后勤战略”，不仅出兵减半，还可以减少一半的人员伤亡。1944年9月的一天，当麦克阿瑟获知日军将派遣驻菲律宾宿务港基地的所有飞机参加莱特大会战，其后方防备必定薄弱的情报后，立即命令第三舰队的航空母舰全面出击，对宿务港基地进行轰炸。此时日军正美美地在舰上午休，当200多架美军飞机飞抵时，许多日军还误以为是参加莱特大会战的日军飞机凯旋归来呢。还没来得及胜利欢呼，美军的枪弹、炸弹已经倾盆而下。刹那间，宿务港基地一片火海，叫声连天，血流成河。在港的13艘日军舰艇和11艘大型运输船只全部沉入海底。宿务港的遭袭，使得日本后勤补给能力受到了致命打击，日军在第二天便组织了两支运输舰队，分别用30架飞机护航，载着必备的作战物资向宿务港基地火速赶来。然而，此次所有的救援部队及物资又被麦克阿瑟指挥的200架战机一举摧毁。至此，日军的海上运输线已经被美军破坏得支离破碎。
此后，为全面推行“绞杀后勤”战略，彻底切断日军的后勤补给，美军第二十航空队开始了长达4个半月的“空中布雷行动”，试图对日军进行更彻底的全方位后勤绞杀。美第二十航空队先后派出1800架次战机实施轰炸，投水雷1.2万多枚，击沉击伤日军运输船、舰670余艘。日军守岛司令官牛岛中将与11万官兵无计可施，最后横尸荒岛。
军事上有句俗语“兵马未动，粮草先行”，可见后勤装备在军队作战中的“咽喉”地位。麦克阿瑟认准“后勤战略”，巧妙地避开与敌人正面交锋，以“断绝军资”代替强攻，不仅扼制住了敌人的“咽喉”，让其无法动弹，而且成功地避免了诸多无谓牺牲，保全了实力，用以再战，可谓深得“围魏救赵”计谋的精髓。
红军挥师外线
1931年7月，第三次反围剿开始。蒋介石率领30万“进剿”军，兵分三路，长驱直入，企图将红军逼到赣江进行消灭。此时距第二次反围剿结束仅一个月，3万红军未休整、未补充。敌众我寡、兵力悬殊之下，毛泽东、朱德果断指挥主力军绕道千里，回到赣南兴国一带汇合。敌人进入中央苏区后，用了20多天才发现红军主力驻扎在兴国地区，于是分路疾进，导致后方富田、破头、新安一带防守空洞、兵力薄弱。红军当机立断，决定避实就虚，先拿下被敌军忽略的后方基地。我军计划从兴国出发经万安进入富田，攻克之后继续由西向东，向敌军的后方联络线横扫过去，这样扑向赣南根据地的敌军主力不但起不了作用，还会回过头来救援后方。不料，红军在向富田行进途中，被敌军发觉，只得回到兴国的高兴圩，而敌人主力此时已逼近兴国城。红军巧妙地用一部分兵力将敌军主力引向万安、良口，主力军则在第二天晚上转到莲塘，消灭孤立敌军同旅十一个营。红军趁胜追击，接连发动的几场战争，也每仗必胜。连连失利的敌军终于被迫停止向兴国行进，掉转方向，向我军扑来。当发现敌军主力前方之间有一条无法跨越的大山涧时，已休整半个月的红军从敌军后方猛扑过去，此时的敌人已疲惫不堪，无力进剿，只得退走。我军又乘机消灭敌军一个师和一个旅，大获全胜。
毛泽东同志曾经总结过我军抗日军民反围攻的作战经验，大意是说如果敌军属于进攻一方，而我军处在防御地位，要适当采取一些巧妙的进攻方式，才能争得战争主动权，实现防御向进攻的转化。敌军对我军实行一个大“围剿”，我军便可以对敌军发动许多的小“围剿”，将其兵力分散；敌军占据有利地势，我军便可以绕道后方攻其不备。这就是所谓内线作战中的外线战略，“围剿”中的围剿，封锁中的封锁，防御中的进攻，劣势中的优势，弱者中的强者，不利中的有利，被动中的主动，是古人“围魏救赵”的智慧。此次大败蒋介石的“进剿”军，我军在众寡悬殊的情况下就曾妙用这一谋略。本打算避开在根据地兴国与敌军正面冲突，直捣其薄弱的后方，然后趁其不备逐个击破，使其兵力分散，达到“救兴国”的目的。但敌军已从正面攻打过来，我军便顺势利用分支力量将其引开，并在警惕性低的晚上由主力军对其发起猛攻。奋起反抗的敌军在挣扎之时，又一次被我军从背后打了个措手不及。
寻找容易进攻的突破口，攻其后方或以一部分兵力干扰敌人，而由主力进攻其大部队，迫使其放弃围攻我军根据地的计划，暴露在对我军有利的地形上，这就是“围魏救赵”的方法。第二次国内革命战争时期，蒋介石对红军进行了五次围剿，前四次都被红军粉碎，就是因为红军多次在军事指挥上使用了“围魏救赵”的策略。
商家活用
柯达“围日救美”
进攻敌人的强势部位，不如攻击敌军的弱处有效。把这个思想运用到商业竞争中，也同样奏效。直接与对手最厉害的部分交手，即便能取得胜利，也要兴师动众，劳民伤财，而采取迂回的方式，往往可能事半功倍。
长久以来，美国和日本在经济领域里的竞争都十分激烈。正当日本将资金大肆注入美国市场时，美国的柯达胶卷公司已经暗中打进日本，争夺实力雄厚的日本富士公司的市场。其实远在1899年，具有100多年历史的柯达公司已经开始垄断日本市场，但第二次世界大战后，为使满目疮痍的日本尽早恢复经济、重振民族产业，柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本，回到本土。此后40年中，在日本振兴民族产业的保护政策下，富士胶卷公司发展迅猛，占据了日本79%的市场，并积极向海外拓展。很快，富士公司开始在包括美国在内的世界各地显示出咄咄逼人之势。
1985年，当意识到富士熊熊燃烧的凶猛攻势已经威胁到自己的生存时，柯达公司总部决定采取有效行动予以反击。柯达的战略是“以其人之道还治其人之身”，像当年富士站在美国的胶卷市场中对其进行“挑衅”一样，柯达决定将产业打入日本本土。于是，柯达公司赴东京成立了第一家分公司，并进行大规模投资。销售方面，它借助日本本土优势，把销售业务外包给大阪一家大商业公司，结果推销工作极为顺利；柯达的驻日分公司还进行多方投资，合并或吞并与自己业务有关的企业，充分利用日本的人力和财力，扩充自己的实力。除此之外，柯达还广泛地推行了促销战略，以两倍于富士海外宣传的广告费在日本各地投放广告。特别是1988年汉城奥运会时，柯达重金赞助了日本体育代表团，赢得了日本民众的一致好感。
经过五年多的努力，柯达产品在日本的销量上升了六倍，1990年的营业额更是高达13亿美元。柯达经受住了强大的地头蛇富士公司的重重排挤，终于在日本胶卷市场站稳了脚。不久，发现“大意失荆州”的富士公司不得不把海外的一部分骨干人员调回日本，准备与柯达进行长久的争夺战。正是这一举，使得日本富士公司在美国及其他世界各地的市场占有额大大减少，充分缓解了柯达公司在美国市场的压力，为柯达重振并巩固美国市场提供了有利条件。
柯达公司“围魏救赵”，“围”的是日本市场，却意在“救”美国市场。利用此计，避开了富士公司的强势所在，而进军其所忽略的本土市场，等到实力强大的时候，势必会引起对方失去本土的恐慌。当富士公司被蒙在鼓里，匆匆将注意力转到本土市场时，柯达的“报仇”时机也就到了。当然，要成功地运用“围魏救赵”的计策，除了计划精确、运筹帷幄之外，还一定要像柯达一样积蓄力量，耐心等待时机，这样才能紧紧地抓住机遇。
纳爱斯乘隙出击
2000年，浙江纳爱斯集团销售额25亿元，实现利税总额5亿元。旗下的洗衣皂一枝独秀，新上市的雕牌牙膏销量也有望过亿支，洗衣粉仅用一年就登上了销量榜首，雕牌洗洁精的销售量也在同行业中遥遥领先。一个用最原始的方法打开销售市场的企业，如何取得如此显著的成绩？一个在许多人看来没有多少利润的洗衣粉企业，怎样做到持续稳定地发展呢？
1993年6月21日，“雕”牌的注册商标首次出现在大众面前。这一天的《浙江日报》刊登出了一则雕牌超能皂的商业广告，读者只需剪下旁边的广告券，就能免费领取超能皂一块，还有机会抽得免费港澳游。很快，许多领到免费肥皂的消费者在使用此款肥皂时发现了它的诸多好处，口口相传，越来越多的人开始知道并购买此款肥皂。紧接着雕牌透明皂也迅速上市，并根据消费者的使用需求，形状由大变小，并配以淡淡的清香，加上价位居中，透明皂一上架便被抢购一空。
在肥皂市场成功称霸之后，纳爱斯在1999年宣布进军洗衣粉市场。当时的洗衣粉市场主要被国外品牌所占据，“四大家族”宝洁、联合利华、汉高和花王牢牢把持了高端；民族品牌奇强苦心经营4年，依靠“农村包围城市”的战略艰难地与国外品牌分庭抗争。雕牌此时开始对外宣战，是做了细致的市场调查和充分准备的。当时，国外产品以品牌推广为重心，在销售上缺乏执行力度；而国内品牌奇强却强调销售，忽视品牌建设。同时，随着近几年消费水平的持续下降，早些年的高档浓缩粉已经不再受宠，而外资品牌的复配粉价格也超出了大多数消费者的接受水平，雕牌由此找到了洗衣粉市场的空档，并锁定“生产中档价位商品，利用品牌建设攻占市场”的战略。
抓住这一时机，雕牌马上购进了全世界仅有的4台全自动喷粉设备，开始大力生产。同时纳爱斯人算了一笔账：二三期洗衣粉技改项目中，原材料和成品运输的成本，与交通便利的地区相比，每吨要多付出600元，一年下来，就白白扔掉3亿利润。而采取委托加工的方式只需付每吨200元的加工费，收益大大增加。因此纳爱斯不仅全面利用自己的生产能力，还在全国各地实行外加工。现在德国汉高在华的4个洗涤剂生产厂、宝洁的2个工厂等遍布全国19个省的30家企业的生产线，每天都在生产着纳爱斯的产品。由于生产成本降低了，销售价格调低的空间也就宽了。为了争夺市场，雕牌把洗衣粉的价格降到每箱29元，超低的价格让同行们手足无措。打赢了价格仗，雕牌又开始以暖暖“亲情”为主调做品牌建设。“妈妈，我能帮你洗衣服了”，这则打破成规的洗衣粉功能性宣传语，将浓浓的亲情送到了千家万户。如果说雕牌洗衣皂的广告做到了提升知名度，那么洗衣粉的广告则完成了对品牌的塑造。机会意味着市场，雕牌用低成本打开了洗衣粉市场，又用强大的广告奠定了其品牌形象。2000年，雕牌洗衣粉突破其他品牌的强大的攻势，荣登同类市场中低档产品第一的宝座。
在商场中，抓住用户的需求，才能把握住市场，也才能掌控企业的命运。众所周知，麦当劳抓住的是人们加快生活节奏的需求，家乐福满足的是人们对天天有低价的渴求，而纳爱斯乘隙出击、巧占市场，以低成本的扩张、公平低廉的价位、强大的宣传攻势，为企业赢得了一次又一次的成功转型。“围魏救赵”，不强攻市场的饱和区，挖掘有潜力的空缺之处，趁胜追击，往往容易达到预期效果。
彭鸿斌妙用差别
1995年，从外交部辞职下海经商的彭鸿斌在欧洲商旅中找到了适合自己的创业机会。作风严谨的德国人生产了一种“强化木地板”，取材于天然林木，采用当时最先进的工艺加工而成，是此时最新的环保型高科技产品。彭鸿斌一见到这种木地板就被吸引住了，当即决定对这种地板作深入了解。这种强化木地板的剖面像一块结构紧密的三明治：由表面层、中间层和平衡层组成。表面层包括耐磨层和装饰层。装饰层是采用现代高科技手段的滚筒印花，可以表现出多种名贵原木的纹理和质感，因此色彩和款式比传统的实木地板更多样化。使用创新科技的耐磨层，不仅将其抗磨强度提高到了传统实木地板的30多倍，而且还具有阻燃、防潮、防虫蛀等多种功能。中间层是高密度纤维做成的基材，它比传统技术生产的木材更抗冲击，抗压力，更不易变形。基材下面是平衡层，不但有利于防潮，还能增加木地板的平整性。除此之外，这种强化木地板不需要刨光、上漆、打蜡，就能够持续保持光洁如新，省却了诸多烦琐的保养程序。这对于生活节奏越来越快的现代人来说，无疑是一件惬意之事。
了解这些之后，彭鸿斌顿时心生喜悦，马上意识到这种强化木地板一定大有可为，于是他刨根问底，进一步得知强化木地板的生产还与保护环境及珍惜自然资源的世界潮流相吻合：它选用欧洲冷杉、云杉、松树做原材料，这些林木不仅成林快，再生性强，还能以高科技重组木纤维结构，大大提高了木材的利用率，实属难能可贵。相比之下，传统实木地板采用的珍贵树种，生长期50~100年，木材利用率低，而且早在20世纪80年代就被我国政府明令禁止生产了。
经过一番详细了解之后，彭鸿斌的思路更加清晰了。他认为，强化木地板如今已经成为欧美发达家庭的首选，那么，随着我国人民生活水平的提高，这种地板也势必会被我国消费者接受。这种商品的优势是显而易见的，它的前景也是十分诱人的。于是，彭鸿斌当机立断，把自己的事业定位在全力推广强化木地板上。为了顺利地将强化木地板引入我国市场，彭鸿斌决定利用一切关系来打通所有环节。所幸，他的老朋友杜博士将他介绍给了德国最大的木材加工商EGGER的总裁，这家企业既是世界上第一个获得ISO9001质量体系认证的木材企业，也是全球最大的木地板制造商，每年有超过1300万平方米的强化木地板销往世界各地。
EGGER的总裁与彭鸿斌不谋而合，这位名企掌门人早就看到了中国市场的巨大潜力，因此，他连续3年参加了中国的各种国际展览会，可惜连一块强化木地板都没有卖出去。当彭鸿斌用流利的英语向他陈述完自己的营销方略和创业规划时，两人一拍即合，随即拟定了合作协议。彭鸿斌为强化木地板起一个好听的名字“圣象”，注册了第一个属于自己的商标。于是，一个名叫“圣象”的强化木地板品牌诞生了。随后，彭鸿斌利用电视等媒体为自己的地板做了颇具诱惑力的广告，重点突出了“圣象”强化木地板在环保和实用等方面的优势，加上其质量上乘、价格合理、服务周到，“圣象”强化木地板在中国市场逐步站稳了脚跟，销量稳步上升。1998年，“圣象”的销售量已居同行业第一位。
巧妙地利用“围魏救赵”之计，不失为捕捉商机的绝佳方法。在差异中捕捉机遇，从发展趋势中洞察潜力，在全球一体化的大商圈中，准确地利用产品在时间或地域上的差别，迅速出击，就可以成功地在商场中占领一席之地，成就一番事业。
处世活用
“围魏救赵”化解婆媳矛盾
生活中，人与人之间难免出现矛盾。在出现家庭矛盾时，双方可能会因为一时之气互不相让，后果往往很不愉快。如果这时候出现一个智慧的调解人，不是单纯地去分析谁对谁错，而是运用迂回之计分散矛盾双方的注意力，减弱争执的扩张之势，矛盾也就容易慢慢消解。
方琼在一家出版社做编辑，由于工作时间灵活，她经常在晚上写稿子，早上睡懒觉，白天自由活动。婆婆退休之后，她明显感觉到一直以来习惯了的自由受到了极大的控制。婆婆一早就开始忙这忙那，叮呤当啷，弄得方琼无法再享受她的懒觉不说，还得殷勤地陪着婆婆说话聊天，而且干什么都觉得有双眼睛在后面盯着她，很不自在。方琼的婆婆在原单位是个干部，由于常年上班，养成了早睡早起的习惯。她平时体谅方琼工作的特殊性，再加上不影响自己的生活，也就没有干涉。可现在退休了，每天早起之后，为家人做早饭、收拾房间，干完一大堆家务活后还不见儿媳起床，心里总觉得别扭。况且整天在家待着没事干，她也希望能有个人说说话儿。考虑到婆婆的心理需求，加上担心时间长了会与婆婆产生矛盾，方琼跟丈夫商量：能不能想个办法让婆婆每天早晨出门活动活动？这样可以丰富老人家的退休生活，又不会打扰到自己。
方琼的丈夫调查一番，终于找到一个两全其美的办法。他们家旁边有一个陶然亭公园，经常有许多老人在早上来这活动，遛遛弯、打打拳、跳跳舞、下下棋、唱唱歌、唱唱戏，很是热闹。有些老太太们还会带着毛线钩针，等活动完了之后找个地方聚在一起互相学习，切磋编织技艺。方琼的丈夫觉得母亲一定会喜欢上这儿，于是偷偷为母亲办了张公园月票。母亲拿着月票还有点不情愿，嘴里嘀咕：好多年都没正经逛过公园了，再说一个人多没意思啊！可低头看看手里的月票，又心疼买票的那几十块钱，于是不情不愿地开始去溜达。开始几天，老人去得早回来得也早，很快，她就找到了志同道合的伴儿，回来得也越来越晚了。后来干脆自己也买了毛线钩针，每天去公园跟别人学习新花样，回家来就忙着编织，第二天还带上织好的成果和别人比较，再也没时间和心思找方琼的毛病了。到月底，不用方琼丈夫惦记，母亲已经早早把下个月的月票换好了。一段时间之后，老人不但送了家里每人一件毛衣，还饶有兴致地表示她会在编织上再接再厉。
从这件事我们可以看出，两代人由于生活习惯不同，很容易发生冲突，然而出现矛盾不可怕，可怕的是双方会不自觉地花精力去找对方的缺点，埋怨对方的不是。这样不仅会恶化问题，还势必会伤害彼此的感情，影响以后的生活。如果这时方琼的丈夫贸然相劝，不但不会使问题得到解决，还容易让自己也陷入困境。运用“围魏救赵”的计策，避开老人的锋芒，让老人把精力转移到感兴趣的事情上，既丰富了老人的退休生活，又为妻子解了围，很好地化解了两代人之间的矛盾。
职场活用
部门经理后发制人
某外企公司年终评选明星促销员，结果发生了一件让大家意想不到的事：于经理团队推选的优秀候选人在总部得到一致认可并在全公司进行了通报。不料，此时人事部一位负责培训工作的女经理突然站出来，发邮件给相关评选人员，举报于经理团队的这位促销员在最近的手机短信测验中作弊，没有资格当选明星员工。邮件一发出，负责全国零售的经理和促销员管理处主管马上紧张起来，责令于经理立即查清此事，重新考虑推选别的员工。人事部上司也很快表态，如果促销员有诚信问题就不能参与评选。
此事来得很突然，于经理当时正在休假，下属急急来电求助。于经理一听也觉得此事棘手：首先，尽管那些测验只是无关紧要的事情，但外资公司极其重视员工诚信，一涉及到诚信问题几乎无可申辩；其次，这次事件的主角只是个小小的促销员，没人会因为在乎她的去留而大费周折，一般情况下都会毫不犹豫地把她牺牲掉。于经理仔细一分析，觉得事情并没有那么简单，他直觉，告密的这位女经理其实是想借此事打击他的团队而达到扬其气焰的目的，好让他的下属再也不敢轻视她的工作和用处。另外，如果这时于经理就此认输，明星促销员的离开，也会让其他下属们倍感窝囊而士气大减。面对希望渺茫的难题，如果于经理放下面子，向女经理和其他主管求情，让他们网开一面，不撤销此促销员的当选资格，那么，哪怕是成功也会是苟且残喘，尊严俱损。于经理苦苦思索，最终决定用“围魏救赵”之计来破解。要此事的发起人住手，一定要反攻其漏洞或薄弱之处，否则她是不会罢休的。什么是她的必救之处呢？即证明她的行为是为人事部门添乱。于是，于经理与下属们商议一番，决定用来往邮件的形式将人事部门推向尴尬的境地。首先于经理群发邮件提议，如果他们部门的促销员有诚信问题，他们将不再推选她为明星员工，而且和她一样有类似行为的人也应该马上开除！其实，全国的许多促销员为应付那种无聊的手机测试都有过作弊，这样打击面一下子就扩大了。于经理的下属依计而行，他们委屈地回复邮件，“哭诉”如果这样的促销员都被开除，公司很难马上招到合适的人选，新人也往往难以胜任工作。这时，于经理顺势分析：“招人是人事部的问题，你们不用担心；新人不熟悉产品知识，那是人事培训部的问题！”此计一出，于经理这边的形势立刻就从被动转为主动，难题都丢给了人事部门，他们如果继续纠缠下去，就要打自己的嘴巴了。结果，于经理推选的下属成功地当选明星促销员。
“围魏救赵”在职场中同样是一个极好的策略，当别人恶意将你置于左右为难的困境时，要尽可能回避与对方的正面冲突，跳出整个事件，分析对手易于攻击的弱点，让对方的诡计不攻自破，获得奇迹般的效果。