绩效管理是一种提前投资

绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他们的直接领导之间达成的协议得以保证，双方在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对单位目标实现的影响；以明确的条款说明工作出色的含义；员工和领导之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。所以说，绩效管理是一种让员工完成其工作的提前投资。

绩效管理可以达到以下目标：使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；避免出现当管理者需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错。

绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再对工作业绩吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——可以进行哪些日常决策。

总之，通过绩效管理员工，将会使其对工作及工作职责有更好的理解并因此受益。

然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？

有人回答：是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当领导以没有时间为托词时，说明他们对绩效管理能够取得的回报并不清楚。人们对绩效管理的一个普遍的误解是认为它属于“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这是错误的想法。绩效管理不是以反光镜的形式来找不足，而是为了防止问题发生、找出通向成功的障碍并清除之，以免日后付出更大的代价。

这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将领导拖进本来属于员工自己可以处理的事务当中。当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要领导介入的小火（或大火）。这些常常耗费掉领导大量时间和精力，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。

绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证领导有时间去做自己应该做的事。领导之所以说绩效管理有困难，是因为员工有时候会反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。其原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚相处。有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工，而是应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。如果领导认为绩效管理仅仅是他们对员工的要求，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和领导是站在同一边的。发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于其解决。

一些领导抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，领导的角色不是去评判员工，而是去帮助他们评价自己的工作。领导不必总是监视员工，也不需要掌握所有的答案，但可以和员工一起共同找出答案。

绩效计划常常是员工和领导开始绩效管理过程的起点。领导和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作、应该达到的程度，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做1年期的，但在年中也可以对其进行修订。

绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证领导和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责。

为此，不妨每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通（如领导到处走动并同每位员工聊天）；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。

如果某位员工没有达到议定的目标，或某个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，怎么阻止它再次发生呢？例如，某员工的指标没有完成，可能是多种原因造成的，如技术水平不够、工作不够努力、所在团体缺乏必要的组织等。因此，问题分析非常重要，而且应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。

建立系统的绩效考核制度

为了了解员工在企业中的工作表现，企业领导应该如何来做呢？建立绩效考核制度。通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，这是企业领导与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

1．量化考核标准，有的放矢

进行绩效考核，应先确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准是以如出勤率、废品率、文化程度等客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断员工工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予的定位，以帮助评估者作评估。

制定绩效考核标准时，要针对不同岗位的实际情况，对不同职位制定不同的考核参数，并且尽量将考核标准量化、细化，多使用绝对标准和客观标准，使考核内容更加明晰，结果更为公正。同时，公布考核标准并使之得到员工认可，避免暗箱操作。考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时也对领导起作用。当然，对领导的考核标准与一般员工的考核标准是完全不同。

2．你“考”我“考”大家“考”

一提到“考”字，很容易让人联系到纪律严明的考场——考官高高在上，考生埋头答题。但是，如果绩效考核也只是成为领导“考”员工的工具，就毫无意义可言。绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事甚至是上属——考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。

由于绩效考核员工切身的利益，如薪酬、奖金和晋升机会等息息相关，因此受到员工的特别关注。如果考核结果与员工的实际付出相差甚远，不能让员工心悦诚服，往往容易引起内部矛盾，甚至引发纠纷。而要做到公正客观，最重要的就是让员工积极参与到绩效考核中。

绩效考核形式主要有上级评议、同级评议、自我鉴定等，领导还要通过下级评议，而客户服务等特殊岗位还可以增设外部客户评议等形式。如此一来，大家在给同一个人打分的过程中，会因为一些明显的分歧而进行讨论、沟通，特别是上级与下级之间，通过沟通交流最后达成共识，这样的方式不仅是对以往工作的总结，也有利于以后更好地协作，统一思想与步伐，为单位效力。

3．让绩效考核真正产生绩效

单位进行绩效考核的目的，一方面是鼓励员工继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面是通过单位层面上的绩效考核和员工与团队层面上的绩效考核，帮助员工、团队和整个组织发展能力。要实现单位和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与单位之间的“双赢”，加强考核后的反馈与沟通势在必行。

通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。但最重要的是，让员工有机会参与到单位管理程序中，发表自己的意见，并在考核的基础上改进工作中的不足，领导也可以根据员工当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意之处提供各类培训。

只有做好了考核后反馈交流这道程序，才能让绩效评估达到帮助单位更有效地了解员工动态，提高工作效率的作用；对于员工个人来说，也可以帮助其进行决策，如是否改变自己的职业选择等。如果员工意识到尽管自己接受了某些培训，工作表现仍无法达到期望目标，那么就应该寻求职业的改变，或在内部进行工作转换，或向外重新选择职业。

业绩评估应准确而具体

业绩评估包括确定目标、鉴定取得的成果和制定业绩评估标准。这些标准应该对每位员工的职责评价都是适用的。业绩评估应该注重以下三个方面：

（1）评估员工的工作表现，避免人身攻击，也就是对事不对人。

（2）评估要有效、具体，而不是泛泛之谈或夹杂着强烈的主观情绪。

（3）与员工就改进工作和与领导共事达成一致意见。

在进行业绩评估时，应该向员工表明，评估针对的是具体的行为或业绩，而不是针对个人。这是建立“同一立场”思维方式的关键。只有这样，领导才有可能和员工共同探讨如何解决工作中的问题。

下面举个例子：

上司：“你总是迟到。你们部门的一些人认为你很懒。”

员工：“我不懒。如果你这样认为，那么你根本不了解我。”

由于领导的话语中流露出这个员工“懒惰”的看法，因此马上与员工之间产生了个人品性、感情和争辩等一系列问题。这刺伤了员工的感情，以致员工忽略了绩效的问题。更有甚者，领导也许会忍不住责骂员工“粗鲁迟钝”，这非常接近人身攻击。其实，在上面的例子中上司说员工总是迟到，这是很不具体的。所以，如果要把迟到作为员工实际的工作表现，就必须将其进行量化。如：

上司：“到今天为止，15天中你总共迟到了5次。”

如果上司能以“同一立场”的思维去对待员工，那么情况可以有所改善。

上司：“你要注意，上班要准时。一些客户在上午8点打电话找你，你却不在办公室。”

员工：“你说得对。只有依靠他们，我才能有现在的业绩，我会注意的。”

上司：“有什么需要我帮忙的吗？”

具体化，最好是用数据或书面材料说明，事实才不会被情感所代替。事实最具说服力，情感却会促使员工为自己的过失进行辩解，并继续其不良表现。

在业绩评估时要与员工进行有效沟通，建立“同一立场”的思维方式很重要。如果运用得当，可以取得很多优势。

认识到员工的工作业绩之所以不理想可能是管理不当的结果；特别注意自己该做些什么和说些什么。一旦意识到自己的职责所在，就会采取措施加强和员工之间的联系，使其在平等的基础上发挥最大的效用。

能对员工的工作表现提出自己的意见，从而让其意识到要成为单位优秀的一员应具备的条件。

对于员工良好的工作表现，领导应及时加以肯定并予以鼓励，还可以提出对员工的更高期望值，激励员工更加努力。

作为领导，你掌握了另一种帮助员工解决问题的工具，这是你最重要的工具之一——取得成效的工具！

因此，通过对员工进行业绩评估，你和你的单位就能获得有用的反馈意见，帮助你们优化人力资源。通过评估，你可以和员工共同制定新的目标，并重新组织员工来取得最大的成效。部门的发展必须体现出全体部门员工的利益、能力和追求。只有用“同一立场”的思维来看待周密安排的业绩评估，你和员工才能共同制定一致的目标。

“同一立场”的思维方式能使领导用积极的心态去看待员工们在过去做出的业绩。同时，作为员工的良师益友，领导也应从解决问题的角度，指出员工存在的不足并帮助他们改进自己的工作。

与员工面对面地进行绩效评估

作为领导，坐下来与员工面对面地进行业绩评估，与员工进行充分的沟通和交流，是业绩评估成败的关键。如果你认为，评估是领导的职责，而与员工没有关系，那你就大错特错了。评估应该是在领导与员工双方都认可的某个业绩评判标准下进行的一种互动性的活动。从这个意义上来说，与员工面对面地评价他们的业绩及今后的行动，是每个领导都应该采取的一种方式。

和员工面谈之前，你应该有充分的准备，如果你对所谈的问题和你自己的情绪没有绝对的把握的话，千万别急着开场。与员工见面之前先把这些问题考虑好：你认为可以接受的最起码的行动是什么？有没有其他的解决办法？你希望对方何时改进？

面谈时应尽量避免分心和被别人打扰，让员工感觉到，你十分重视这次面谈。确信自己已阅读了所有必要的资料并备好待用。

谈话开始时你可以先随便聊聊，营造一个宽松的气氛，以有利于进一步作沟通和交流。你们要面对面地交谈，最好不要隔着办公桌谈话。这样你就可以通过行动告诉对方：你们属于同一个集体，正在努力解决共同的问题。

谈话前可以把需要讨论的内容用标题的形式简单地列出来，以便让员工做到心里有数。先向员工说明一下谈话的原因和你所作的安排。一定要让员工明白每个员工都将和你进行这种谈话，因为这是你和他们工作的一部分。

如果你在作上述说明时员工有任何疑问，你应该马上给予答复，让员工明白你愿意回答他所提出的问题并且理解他提出这个问题时的心情。对员工关心的问题应给予明确的答复，然后听听员工对此的意见。如果你觉得员工对你的答复表示满意，你就可以开始下一步了。

了解员工的想法，进而达到相互理解，这样做是至关重要的。这样做等于向对方表明，你很愿意听听他的心里话。你可以因此而激发员工的工作热情。由于员工有这样一个机会说出自己的问题和担忧，在接下来的讨论中，你们之间就不会产生误会。你可以把员工的这种表白当成一种预警系统，你可以做到有先见之明。因此，一开始你就应该先请员工发表意见，这样你就与员工建立了一种能够交换意见的友好关系，这对接下来的谈话是有利的。记住，你是在请员工谈论他喜爱的话题——他自己。

在对员工进行评估之前，你应该认识到：在与员工讨论他的工作表现时他容易产生抵触情绪。因此，你应该先弄清楚员工的行为，以便找到有效的对策。

难以对付的行为之一就是对立。对领导而言，这是时常会碰到的事情，有些员工常常会情绪激动，甚至气急败坏。对此，你要能沉住气。最重要的是要理解员工，你需要用事实来说话，但要注意方式。比如你可以先让员工发泄不满情绪，然后再向他说明道理，引导他改正。

询问员工需要你能为他提供的帮助。你也许不愿意问员工这个问题，因为：

（1）这问题有危险。

（2）你觉得结果会很糟。

（3）你认为应该是员工，而不是你来提出这个问题。

但是你应该问这个问题，因为：

（1）员工听了高兴。

（2）员工会告诉你关于你当领导的问题。

（3）你会得知大伙儿谈论的内容。

（4）你将得出正确的看法。

（5）也许可以使员工提升工作业绩。

（6）将有利于你和员工统一行动。

在对员工进行业绩评估时，你应该完成这样一个任务，那就是当员工需要做出决定时，你应该根据自己的经验给他们提出一些建议，让他们能够有所选择。对有些工作，员工也许缺乏经验，此时你更应该提供帮助。

要让员工欢迎你与他面谈

只作考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了激励、奖惩和培训等特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时亦将单位的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。

绩效面谈往往成了领导和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，会造成双方关系紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈是比较困难的，主要体现在以下几个方面：

（1）考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。一些单位采用一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针对性地考核，评判标准弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，若争执严重甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，还会而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。

（2）员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，领导说什么就是什么。这样虽经过面谈，领导对下属的问题和想法还是不了解。

（3）面谈时一些领导要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于领导的权力，口服心不服。

（4）有的领导老好人倾向严重，怕得罪人。结果是绩效评分非常宽松，每个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

（5）领导心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些领导拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触绩效评估，双方矛盾重重。

（6）面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。

面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有发挥应有作用或变成“批斗会”，则与领导缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，只有从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。

你的考核制度完善吗？员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：

（1）业绩管理体系要完善。要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰；针对职责，每个人都有明确的目标，考核制度依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通，员工受到不公正的评价时有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，单位目标和个人努力紧密结合。许多单位的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯性，考核之后没有了下文，导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁。这也是绩效面谈难以达到效果的根源。

另外，要让员工了解单位的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要。让员工了解到：单位对他的期望，他应该怎样发展才符合单位的要求，怎样做会受到奖励或处罚。绩效面谈给员工一个客观认识自我的机会，让他了解自己的业绩与组织期望之间的差距，使他明确努力和前进的方向，有意识地弥补自己的短处。业绩管理体系的建设和宣传贯彻，最终目的是统一“考核是手段，发展是目的”，考核和面谈是为了帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样单位上下才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊认识。

（2）考核标准要明确。由于标准是变量，因此考核前明确标准，是绩效面谈的重要一环。标准要具体、可衡量、有行动导向、现实、有时间限制，如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义作出明确解释。领导要力戒往下压目标、下属不理解也要执行的情况。

如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，领导应该尊重下属的意见，因为标准主要是领导来制定和审批的，所以他有义务向下属解释清楚。如果标准中确实有歧异或模糊不清的地方，领导应该在今后工作中对其进行修改。

（3）领导要学会角色认知。作为承上启下的纽带，领导称职与否、对自身角色是否认知清楚等，也直接决定面谈的成败。许多领导自身业务很强，但下属业绩一团糟。独木难成林，团队绩效高的领导才是一个称职的领导。领导不仅要对自身的绩效负责，更要对下属的绩效负全部责任。上下级是绩效伙伴关系，只有下属做得好，领导的工作才会出色。同时，在制度设计和培训宣传贯彻上，也要突出领导对下属绩效的连带责任。必须意识到：绩效考核不是领导对员工挥舞的“大棒”，领导也不是审判官和老好人，领导要扮演教练、辅导员的角色，帮助下属走向成功。

绩效面谈过程中的技巧

在绩效面谈中，比较可行的面谈流程、技巧如下：

（1）面谈准备要充分。领导在面谈前应做好两方面的准备：一是心理准备，要事先了解下属的性格特点、工作状况，充分估计到下属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备，如工作业绩、计划总结、管理台账等。在面谈前，领导对有关资料谙熟于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台账，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告也要及时批示评点，这样在面谈的时候才能言之有物，避免了对下属工作误评、提不出意见的窘况。另外，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，也是不可或缺的环节。

（2）双向沟通，多问少讲。面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的领导很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，只有给下属充分的表达机会，才能有效地了解下属的问题和想法。先感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣，以及其对问题的看法分析等，让下属自己思考和解决问题，表达心声。对有双方存在歧义的地方，要让下属陈述和解释。

（3）领导要善于发现下属的闪光点，分享下属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立其信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，领导给下属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。

（4）问题诊断与辅导并重。一旦发现下属绩效低下，双方要立刻查找原因：是组织因素还是个人因素，是目标制定得不合理还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效下降，领导要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立“领导就在身边，在前进的过程中会随时得到领导的帮助”的认识。这样就不会有抱怨连连的现象发生。诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说下属工作中存在的问题，不能涉及人格问题。最好不要将他和其他员工作比较，而是与他的过去业绩相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，领导应避免用评价性标签，如“没能力”“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

（5）不仅谈论过去，更要发展未来。绩效管理是一个往复不断的循环，上一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。领导与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、领导提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，领导作为支撑者，帮助他解决其中的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论下属最初是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。

另外，面谈沟通是一个持续的过程。考核和面谈的时间很短，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的领导不可能拥有一个高效的团队。领导与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍，考核结果也就不会出乎意料。因为在平时的沟通中，员工已经就自己的工作和领导基本达成了共识，因此绩效面谈也就变成了对平时讨论的一次复核和总结。

如何才能获得最满意的考核结果

在绩效评估工作的实质性阶段，管理者要达到这样一个目的：通过对业绩进行评定，综合各方面的因素，得出有益的评估结果，并顺利地传达给员工。

记住，只有员工完全明白了管理者对他们的要求，他们才能遵照执行。另外，管理者一定要让员工意识到不按要求做的后果。只有做到这一点，对员工的工作说明书进行仔细分析，讨论工作职责、工作要求和工作成绩才能有效果。

作为领导，问问你自己：这次业绩评估你给员工提出的目标是否应该在数量上加以限制？一次谈话员工能够接受多少批评意见呢？在半年或者1年内就要求员工在诸多方面取得进步也许期望太高。然而，你应该清楚员工到底能够取得哪些成绩，并请员工做出相应的承诺。

计划一下，看你打算如何帮助员工认识提高工作业绩的必要性。服从并不等于接受，只有员工自己表示要改进自己的工作，你才能得到最满意的结果。

对于改进，有两点需要明确：

（1）让员工自己制订具体的改进计划。

（2）把改进和改正区分开来。改正是改变总目标，改进则是朝着正确的方向迈进。

如果员工的工作仍然没有起色，或者该员工缺乏改进自己工作的能力或愿望，那你可以和他再一次进行交流，如果还是不行，只好让他走人。

现在再来看看那些工作出色却不能获得提拔的员工。这些员工分为两种：一种是明明知道但却接受得不到提拔的现实的员工；另一种是对此一无所知或者不肯接受的员工。每个企业都有应该提拔却不予提拔的员工。

出于多种原因，工作出色并不一定就能得到提拔。对于那些不可能得到提拔的员工，你必须把他们的工作目标讲清楚。关键要落实以下几点：

（1）采用什么方法可以让这些员工继续出色地工作？这些员工需要你不断地进行鼓劲。

（2）如何激励这些员工？先得看他们未曾得到满足的要求。

（3）如何激励这些员工？经常委以重任，适当下放你的权力。

（4）你如何丰富他们的工作内容，让他们承担更具挑战性的任务？与授权不同，工作内容的变动是永久性的，别人在工作中会碰到，你自己在工作中也可能碰到。

（5）能不能鼓励他们多参与管理，让他们更多地参与决策？

（6）他们有没有能力辅导其他员工？要认识到，传播知识对公司的成功是一种重要的贡献。

相对来说，与工作出色而且将得到提拔的员工谈话容易得多。现在你的任务是注重他的新工作，而不是他的现实表现。反复向他说明尽管他将承担新的工作，但他现在仍然要像原来一样努力工作，新的工作只会让他干得更出色。

听听员工以后的实际打算并与他共同制订未来的规划。员工可能的发展举措包括：

（1）现行工作的发展。

（2）个人培训。

（3）对新岗位或新职位的打算和安排。

（4）业余时间的打算。

（5）专题讨论会、学术会议、工作会议。

（6）自我发展和自学计划。

（7）大学进修和攻读学位。

无论员工表现好坏，能否得到提拔，与他谈话时你都可以参考以下行为准则：

（1）以你的工作日志和评估表为准。

（2）从优点说起。

（3）尽量使你的分析与员工的自我鉴定统一。

（4）谈话时随时准备停下来倾听员工的意见。

（5）了解员工对你的分析有何意见。

（6）员工对你的评估提出意见之后，你要予以说明。

（7）做不到的事不要答应对方。

执行工作改进计划。评估进行到这个阶段，你可以确认以下几点：

（1）在规定的时间内员工应该完成的具体任务。

（2）在同一时间范围内你应该完成的具体工作，以帮助员工改进工作，克服困难和障碍。

接下来，你应该将你们商量好的计划制成文件，以便双方遵照执行。计划应该包括：

（1）员工得到改进所必需完成的具体工作。

（2）你帮助和支持员工所要完成的具体工作。

（3）为了使员工工作顺利、更令人满意、更有发展前途所要做的具体工作。

所列出的以上具体任务应该成为你工作的重点。另外，该计划应该包括长期目标和短期目标。你还应该制订一个行动计划，并把其划分为可行的具体步骤。

你可以按以下办法制订行动计划：

（1）询问员工愿意承担的工作。

（2）你想让员工承担的工作，并请员工提出补充建议。

（3）商定员工先要做的工作。

（4）询问员工你该提供的帮助。

（5）你觉得能为员工做些什么，请员工提出补充建议。

（6）与员工商定你所要做的具体工作和完成的时间。

（7）将上述内容记录在案。

改进你的评估体系

努力留住人才的雇主当然不愿意看到员工对企业丧失信心，然而，不完善的或糟糕的绩效评估体系往往会导致这样的结果。

当莫特知道得到晋升的时候，感到非常激动。他认为新职责范围会扩大，会有一次加薪机会。升到新职位后不久，当人力资源部进行绩效评估时，他的期望又进一步升高，认为离大幅度涨薪的日子不远了。

但是时间过去了6个月，评估还没有结束，加薪也无着落。而且，莫特从来没有接受过试用期绩效评估。这个绩效评估本来也应该会给他带来小幅加薪的。

就这样，在1年之内，莫特看到三次涨薪的机会从他的指缝中溜走，因为要么没有绩效评估，要么就是绩效评估没有结束。他将他的感受归纳为一句话：“我被骗了。”

当评估不公正、不及时、不精确时，企业就没有办法对优秀员工进行奖励，对处于边缘的员工提供激励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。

那么，如何对那些令人不太满意的绩效评估体系进行改进呢？要做的事实在是太多了。在此提出一些措施供参考。

要决定绩效评估体系中包含的内容是件令人头痛的事，专家建议绩效评估过程和文件要尽可能简单。

必须避免使用长达十几页的评估表格或多达近百项的评估指标，这会让人忘了评估本来的目的。

简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室中的实践所证明。该州行政官员安·哈尔曼认为，过去使用的绩效管理体系包含了太多的指标，导致评估缺乏一致性。例如，对于同一个员工的考核，某一个经理会想：“既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。”但另一位经理会想：“你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定超过企业的绩效要求了。”

哈尔曼对绩效体系作了改进，推出了该州新的绩效管理体系。在这个新系统中，评估层次从5个降为2个：你要么达到绩效标准，要么没有达到。

很多人担心这样做不能将员工区分，但区分的区别在于标准的设定。如果经理人能找到好员工的标准，并将其放入评估表，那么一切都顺理成章。

当然制定评估标准时必须保持灵活性。用一把尺子衡量所有人是不行的。有些能力如“团队精神”适用于每个人，可以在这些方面对每个人都评分。但是，诸如“战略敏捷性”等就只适用于副总裁以上的管理层或只适用于特定的群体。

麦斯公司是一家网络基础软件公司。该公司商务经理米歇尔在诠释其绩效管理体系时说：“各关键指标的总体定义能适合每个员工，但为了确保灵活性，对于每项工作，指标的要求不同。”例如，一项衡量客户服务的标准可以被应用于面对内部客户的职位（如人力资源或信息技术支持部门）或面对外部客户的职位（如销售人员）。“要推动你的员工，但又不能设立太高的标准，以至于每个人都达不到。”米歇尔强调，“但如果每个人的表现都出类拔萃，那么你的标准可能设定得不够具有挑战性。”

标准应该尽可能地清晰和可衡量。想一想那些溜冰裁判，他们给溜冰者彼此之间的评分仅有几分的差距。他们之所以如此精确，是因为他们明确地知道他们要寻找什么。

另外是员工参与问题。在麦斯公司的评估体系中，员工目标必须由员工和经理共同讨论完成。这有两个原因。“首先，员工会关注被期望达到的目标，这是很好的自我反省。”某著名咨询公司的人力资源咨询总监科琳·奥尼尔说，“其次，这些自我评估可以帮助经理看到每位员工的盲点。”

选择评估时间也是一项非常重要的工作，会对评估的有效性产生影响。现在，很多企业都从在单个员工的周年日评估转向所有员工集中在一天进行评估，必须考虑这一措施的优劣，然后再决定哪一种方法最适合他们的组织。例如，集中一天评估使得评估体系和企业预算、计划一致，员工的绩效和贡献可以与企业全年目标对照，更精确地衡量。但是，对于计时制的工人或那些经常变换岗位的人，则可能仍需要在其个人的工作周年日进行评估。

作为管理者，你可以问自己：员工是否真的在运用这个评估体系？你从员工意见调查中得到的员工抱怨是不是越来越少？你是否看到员工和岗位越来越匹配？通过这些问题，可以判断这个评估系统是否取得了成功，还可以通过调查来衡量新的绩效评估系统是否成功，比如员工是否明白被期望的目标，讨论是否如期举行。“看一下企业运营结果和评估结果分布之间的关系，”曾任美国戴尔公司人力资源总监的奥尼尔说，“是不是每个人的评估结果都很杰出，业务却在衰退？是不是所有的销售人员评估时都拿到了5分，但销售却在下降？”总之，在已经建立起绩效评估体系后，人力资源部门还可以走得更远一些。

避开业绩考评的误区

管理者应当意识到，即使最好的业绩考评方法也会存在不足。下面是常见的业绩考评的误区及其应对方法。

第一，对考评指标理解误差。由于考评人对考评指标理解存在差异，因而造成误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：

（1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。

（2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性。

（3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评标准不同，所以不同职务之间的比较性差。

第二，光环效应误差。当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效地防止光环效应。

第三，趋中误差。考评人倾向于对被考评人进行“中庸”式的考评，结果难免会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担考评失误的责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效防止趋中误差。

第四，近期误差。由于人们对新近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象较浅，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判其一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人对被考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。

第五，个人偏见误差。考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差。

第六，压力误差。当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难时，鉴于上述压力，考评人可能会作出与事实偏差较大的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，另一方面要在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。

第七，完美主义误差。考评人可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先考评人要理解考评的原则和操作方法，其次可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。

第八，自我比较误差和盲点误差。考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。这两种误差的解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。 GGkfIvld9PmccvgMuw65wvkompyZiFhRXqkXJNBzRqrFiS9JP2rLno8hhUBJPy8c