提高遵守纪律的自觉性

企业制定出来的各种规章制度不能成为摆设。作为领导，就应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，必须加以惩治，绝不能手软。

为了促成遵守纪律自觉性的好风气，领导应该采取以下几个明确的措施。

1．广泛宣传

许多管理者都想当然地认为：“这些规定谁都知道。”但是，新来的员工，甚至有些老员工，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。

国外有些企业的管理者按惯例给每个员工发一份公司规章，并让他们签署一份声明，表示已经收到、阅读并理解了企业的规章。这种做法很值得效仿。

2．保持镇定

无论违规行为有多么严重，领导都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己正在失去冷静，那你就应该等一等，直到自己冷静下来时再去采取行动。

怎样才能镇定下来呢？闭上嘴巴，待会儿再开口，做些拖延时间的事情。切记千万千万不要对员工大发雷霆。

3．调查了解

领导不应无视违反企业规定的行为。如果你这样做，那你就是在向其他员工表明你不打算执行企业的规章与条例。你也不应该走向另一个极端，草率地惩罚或处分员工。在你行动之前，在你做出处理决定之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及员工为什么这样做。

4．私下处分

如果公开进行惩治，那么受处分的员工会因当众受批评而产生怨恨。

关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是员工在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速而果断地采取行动，否则就有失去控制的风险。如果你不能果断地行动，你就会失去员工的尊重。

5．一视同仁

制定出的规章是让大家遵守的。领导、员工都要遵守，若有违规行为，都会受到处罚。

6．坚决公正

坚决不是指粗暴或仗势欺人，不是指滥施压力和保住自己的地位，而是对员工要公道。对员工要公道是指有充分的根据。它包括解释清楚企业为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。

7．消除怨恨

记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，领导应该向自己的员工表示你相信他会改正错误。在执行纪律处分后以积极的调子跟员工谈话，将有助于消除员工的苦恼和怨恨的情感。

遵守纪律才能保证战斗力

一个善于协作、富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队。同样，一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工。可以说，纪律永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的基础。对企业而言，没有纪律，一切都将是空中楼阁。

要尽快成为合格的职业人，就要了解职场的规范，遵守职场纪律。而职场纪律的遵守，又不是强制性的，它需要每个员工的自我管理和自我约束，是一种自觉的状态。

人在职场，就要清晰定位自己的角色。只有角色有了一定之规，才能保证自己不偏离公认和潜在的规则，才能顺利实现自己的职业理想和目标。

在生活中，受到约束的例子很多，这其中有外加的，也有自觉的，这种自觉的约束就是“自我约束”。“自我约束”就是有意识地控制自己，有原则地对待事物。在很多时候，“自我约束”常常意味着放弃一些东西。有时，这些东西正是你渴望已久的。面对诱惑与欲望，能够“自我约束”的人知道今天的放弃是为了明天的得到，什么都不放弃往往会失去更多珍贵的东西。

德谟克里特曾说：“和自己的心斗争是很难堪的，但这种胜利则标志着他是深思熟虑的人。”这句话正是对“自我约束”者的一种肯定。

一个员工，能够做到自我约束、自觉遵守企业的纪律，那他就是一名合格的员工。拥有这样员工的团队，才能保证自己的战斗力。

有一位企业培训师经常问周围的人这样一个问题：“每天早上起床是为了什么？”最常听到的答案总是一个样：“我必须起床，我得……”这是推卸责任的一种回答。它是说，如果一个人想要谋生并照顾自己和家人，就必须要起床。事实上，大部分人早上并不是非起床不可。如果他们决定就这么躺下去，无论生活还是世界都不会因此翻天覆地。或许他的工作会有些耽搁，第二天必须加紧补上；会议可能错过；约会得重新安排，但依然不会有什么大事发生。“我必须”并非起床的强制理由。

第二个最普遍的回答很诙谐，然而饶有意味：“因为我要上厕所。”这个答案是否能让你更了解自己的同事？你问：“为什么你今天早上到办公室来？”同事：“嗯，我6∶30起床上厕所，然后想反正也起来了，索性来办公室瞧瞧。”看起来，很多人的驱动力来自压力，而不是真正的自律。

我们没有想到，我们固然是踩着时间的尾巴准时上下班的，可是，我们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。像这样，怎么可能在工作上有更大的贡献和突破。我们所说的遵守纪律，不仅仅是在行动上不违反企业的规章制度，光做到这一点远远不够，而是一种发自内心的对纪律的重视。

员工对纪律的遵守应该是自觉的、发自内心的，而不应该是来自外界的约束力。

对于自我约束的问题，诙谐作家杰克森·布朗曾经有过一个有趣的比喻：“缺少自我约束的才华，就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼。眼看动作不断可是却搞不清楚到底是往前、往后，还是原地打转。”如果你知道自己有几分才华，而且工作量实在不少，却又看不见太多成果，那么你很可能缺少自我约束的能力。

有一位电器公司的销售主管，他一直保持着将文档做得很工整的习惯，无论当时他有多忙甚至在周末也不例外。这个习惯让他受益匪浅，他很清楚所要完成工作的时间和所要采取的方式。在他的个人电脑里，他会跟踪每一件事，从而确保不仅按时完成自己的任务和落实各项细节，而且兼顾顾客和同事。如果他们没有承诺及时和他联系，他就会给他们发电子邮件。事实上，有一天，一个人告诉这位主管：“我还不如主动跟你联系，因为我知道你如果听不到我的消息，一定会在我的语音信箱里留言的。”

这位销售主管如此辛苦地跟踪每一件事，以确保工作质量，倒不如把这些时间用来培养员工的自我约束意识，把外在的约束力转化成内在的自我约束。源于自我的力量才是长久的和可靠的，才能永远保持它的战斗力。

全球“IT代工之王”郭台铭曾说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”意思是说，除了那些基础实验室的研发人员，其他像做主板和笔记本电脑的研发人员也要靠严格的纪律来管理。正是要求员工必须执行这些纪律，郭台铭才能把企业越做越大，创造出更多的价值。

如果你具有强烈的纪律意识，在不允许妥协的地方绝不妥协，在不需要借口时绝不找任何借口，如质量问题、对工作的态度等，你会猛然发现，工作因此会有一个崭新的局面。

对企业和员工而言，遵守纪律、敬业、服从、协作等精神永远都比任何东西重要。这些品质不是员工与生俱来的，没有哪个员工从一开始就是严格遵守纪律的，也不会有谁是天生不找任何借口的好员工。

纪律至上，令行禁止

要管理，人们就需要依据一些原则，也就是说，需要依据一些被接受、被论证过的道理。纪律代表了某个组织管理制度的总和。

纪律是组织成功的保障。说话不灵，做事就无效。纪律的制定是组织中全体成员行为一致的前提和基础。所以，要想让组织有统一的行为，组织的领导者需要先做的工作就是“建章立制”，确定游戏规则。

每个企业都不可避免地会有一些棘手的问题，如员工抗命、联合起来对抗总裁或要挟领导、不愿与某同事协调合作、醉心于工作外的事项、纷纷请调或离职等。这些问题都是和人有关的，往往发生一两件，就使人感到头痛和焦虑。因此，在企业的经营管理过程中一定要有严明的纪律。

20世纪70年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤突然解雇了业绩赫赫的岸信一雄。这在日本商界引起了一次震动，就连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。

人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇了，认为伊藤榨光了一雄的才能，一雄已没有利用价值。在舆论的攻击下，伊藤却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”

那么，事件的真相到底是怎样的呢？

岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以衣料买卖起家的，所以食品部门比较弱。因此，伊藤才会从“东食公司”挖来一雄。有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入一剂强心剂。

事实上，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年来将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。

但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念就呈现出极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于开放型的，非常重视对外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。

伊藤是走传统、保守型的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥自身的能力，以严密的组织作为经营的基础。这样的伊藤当然无法接受一雄豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。

但一雄依然按照自己的方法去做，而且业绩达到水准以上，甚至有飞跃性的成长。他说：“一切都这么好，证明这条路线没错，为什么要改？”如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。这件事情虽然从人情方面说不过去，但是却关系到企业的存亡。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容忍不遵守纪律的现象。因为这会关系到整个企业的管理，会毁掉伊藤辛辛苦苦建立起来的基业。从企业纪律的角度来看，伊藤的做法是正确的。

这个例子告诉我们：企业必须把纪律放在重要位置。对于大部分员工来说，自我约束是最好的纪律，他们应清楚理解纪律本身的意义，即保护他们自己的切身利益。所以领导不必亲自出面严明纪律，当需要强制实施惩罚时，这既是领导者的错误，也是员工的错误。正是因为这个原因，一名领导应该在其他的努力不能奏效的情况下才借助于纪律惩罚，尤其应该澄清的是，纪律不是领导显示权威和权力的工具。

员工们的许多不良表现都会成为进行纪律惩罚的原因。对于一般的违纪行为，它们的形式和性质都不会有太多的不同，不同的只是它们的程度。人们常常会忍受一些轻微违反标准或规定的行为，但当违反了大纪或屡教不改时就需要立刻采取明确的纪律惩戒。人们违反纪律会有很多原因，大多数是因为不能很好地调整适应。导致这些后果的个人性格特点包括马虎大意、缺乏合作精神、懒惰、不诚实、灰心丧气等。所以，领导的工作是帮助员工做好自我调整，如果领导是个明辨事理的人，他会真诚地关心员工，使员工在工作的同时享受到更多的乐趣，逐渐减少自己的违纪行为。如果员工面对的是一位一天到晚拉长着脸，讲话怪声怪气，动辄以惩罚别人为乐趣的无聊的领导时，找一些迟到早退的借口，逃离关系紧张的工作环境，还会是出人意料的吗？

领导应该把纪律视为一种培训形式。那些遵守纪律的人理应受到表扬、提升；而那些违反了纪律或达不到工作标准的人理应受到惩罚。要让他们清楚自己的行为是受到纪律约束的。

管理者要做执行纪律的模范

一个普通的人要想获得别人的尊重，就必须具有他人所没有的优秀品质，作为一个企业领导更是如此。如果你不具有独特的风格，将很难获得下属的尊敬。而在此特质中，最重要的就是领导者本人的自我要求，这一点其实是很自然的。有一句话叫做“律己才能律人”。

自己的原则与方法不是一朝可成的。你必须有“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”的决心和毅力，在不断地尝试与努力中锻炼自己，促使自己一步一步地走向优秀领导的境界。

那么请问，你对自己的要求远甚于下属吗？偶尔你也会站在客观的立场上为自己的下属设身处地地想一番吗？要知道这种态度和涵养是自己身为领导所必须具备的。一天到晚为自己打算的人，绝非一个优秀的领导，要知道在你做这些努力的过程中，一举一动都逃不过下属的观察。

令人遗憾的是，有些领导总是忽视或没有能力做到严格“自我要求”，遇事总是喜欢归咎于他人。对一些荒谬透顶的事，他们做起来却感到特别安心。

譬如一家企业应该开发新产品了，赶紧召开员工大会，而无能的领导常为自己大脑空空而坦然，却总在抱怨别人：“这些家伙尽是窝囊废，竟然拿不出一个新构想！”其实，新构想不能全靠下属去构思，身为管理者应该先动动脑筋，先制定个框架，或先指明个方向，然后再要求下属全力筹划，这样靠着双方的努力便可把目标顺利达成。如果只是把责任全部推给下属，即使事情成功了，领导也失去了一个在下属心中赢得信任的绝好机会。要知道，如果你的下属在心里对你没有好感觉，你就别想让他们很好地服从你。企业里有能力的下属可能表面在为你拼搏，暗地里却在想方设法取代你的位置呢。在一家企业里，下属之所以服从你，其理由往往不外乎以下两种：一是，因为领导地位既高，权力又大，不服从则会遭到制裁。二是，因为领导对事情的想法、看法、知识和经验均高自己一筹。跟着他做事，不必担心出错。

在这两个理由中任缺一项，下属都可能离你而去，或者与你分庭抗礼，势不两立。

有一句话叫做“善为人者能自为，善治人者能自治”。一家企业的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，关键之处还在于管理者是否有正确的自律意识。管理者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。比如要求企业的职员遵守时间，领导要先做出榜样；要求下属对自己的行为负责，领导也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。只有以身作则的领导，才能调动下属的自觉性，并影响他们朝着良性的方向发展。领导自己做不到的事，就不要要求下属去做；要求下属改掉坏习惯，领导就要先改掉自己的坏习惯。

管理者要想培养良好的自律性，成为下属的表率，最好能参照以下几点建议去身体力行：

（1）乐于接受监督。据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养自我约束能力，创立了一套“金鱼缸”理论。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，领导的一举一动，员工们都看在眼里，如果谁以权谋私，员工们知道了就会瞧不起你。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把自己置于众人监督之下，自然就会加强自我约束。麦当劳公司曾一度出现严重亏损，公司总裁亲自到各公司、各部门检查工作，发现了各公司部门的领导都习惯于坐在高靠背椅上指手画脚。于是他发出指示，必须把所有领导坐的椅背锯掉，以此促使领导深入现场发现问题，这一招竟使麦当劳公司经营状况获得了极大的转机。因为领导和员工们同乘着麦当劳公司这一条船，只有平时同甘共苦，情况紧急时才会同舟共济。

（2）保持清廉俭朴。作为一位企业领导，应该清楚自己的节俭行为，不管大小，都具有很强的导向作用。管理者的言行举止是下属关注的中心和模仿的样板。台塑集团创始人王永庆曾说：“勤俭是我们最大的优势，放荡无度是最大的错误。”他是这样说的，也是这样做的。在台塑集团内部，一个装文件的信封他可以连续使用30次，肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神，一种良好的习惯。”由此可见，要想成为一个卓越的管理者是相当不容易的，清廉俭朴这一点，你就应该努力做到。

（3）戒掉自己的不良嗜好。不少管理者总有抽烟、喝酒的不良嗜好，这些东西给自己的身体带来的害处就不必说了。单从对管理者个人素质和表率作用所产生的不良影响上说，就应该戒掉烟酒。譬如现在大中城市都在普及戒烟，国家还特别规定了戒烟日，如果自己还整天泡在烟雾中，将怎样对下属下达“戒烟令”呢？

执行纪律中不当“老好人”

老好人不一定是好管理者，也不适合长期从事管理工作。从理论和逻辑上推论，这个观点没错，完全成立。实践的大海实在是浩瀚无边，深不可测。平静的海面，保不准会突起风浪。光当老好人的管理者，谁也不敢打包票不会换换岗位，挪挪地方。

某企业进行了人力资源战略规划，从战略出发对企业人力资源情况进行了盘点，并制定了针对性的人力资源政策，以保障战略的实现。根据人力资源战略规划，为完成优化员工年龄结构、学历结构和专业结构的目标，第二年，企业在短时间里将一批年轻的主管提拔至部门正职或副职的岗位上。一时之间，这些年轻人被压抑许久的积极性得到了充分调动，也在各个部门烧了几把火。

过了一段时间，人力资源总监着手对这些新中层的工作情况进行一番调查。在调查过程中，他接到了一些普通员工对新中层的投诉，反映新领导是老好人，对下级要求过松。特别是有一些普通员工认为，新中层“很少对他们红脸”，跟着新中层对个人成长无益。他感到奇怪：这些新中层虽然年轻，但均已担任过相当长时间的主管，为什么做主管时一直都没有暴露过这样的问题呢？

在我们周围也有这样一些以老好人形象出现的管理者，在做出决定时，总是摇摆不定、犹豫不决；在碰到一些问题时，习惯当“甩手掌柜”。久而久之，他们管理的魄力小了，胆子小了，办法也少了。有什么事，满头大汗去找上级领导，“您看应该怎样处理，您给拿拿主意吧”。或者干脆不管，假装什么都没有发生。

作为管理者，往往管理着许多下属，管理着一摊子工作，其首要任务就是把下属管理好，把方方面面的工作安排得井然有序、有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。

任何一名企业管理者都应该扮演好管理者的角色。在实际工作中，有的中层管理者认为自己不是高层领导，不愿管，不敢管，没有资格管。在情感方面更是如此，不好意思，怕得罪人，做老好人。有的中层管理者则认为下属做的是一些鸡毛蒜皮的小事，不值得自己去管，结果工作秩序混乱，甚至导致严重后果。

小王在一家公司做产品设计工作，由于各种原因，公司业务做得不是太好，很多员工觉得没有前途，不是整天无所事事，就是迟到早退。看到这种情况，小王就去问主管：“公司照现在这个样子发展下去，肯定非常危险。我们该采取什么办法挽救公司呢？”谁知主管却说：“你管这么多有什么用呢？先挺挺看，也许过一段时间会有些起色。”小王听到主管如此没有信心的话之后，第二天就和公司拜拜了。

小王为什么会远走高飞呢？也许在他的心目中，主管就代表着公司，主管对公司都没有信心，自己怎么能对公司有信心呢？还不如跳槽痛快。

可见，管理者需要树立自己的威信，要严格要求下属，不能放纵不管。管理者在管理中使用一些技巧是非常有必要的：工作中，要用严格管理来体现组织的制度；私下里，要用情感来体现自己对下属的关怀。如果你老是想着做老好人，那么你将组织的规章制度置于何处？如果下属犯了错误，你不惩罚他，你的威信何在？

人们普遍认为，做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高公司效益，搞好人际关系、提高公司效益就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零；相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也不佳。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。

但是在日常的管理中，管理者经常遇到事与人纠缠到一块的时候，其实也难怪，人是做事情的人，事是人做的事，怎么能分得清楚呢？所以管理就是得罪人的事，在日常的管理中不要怕得罪人，但不要得罪大多数人，更要注意对事要制度化，对人要人性化，特别是在不是很正规的小企业，首先做的应该是有法可依——建立可行的规章制度，然后再是有法必依，执法必严，违法必究。

管好一个企业和一群人往往是需要给企业动一系列“手术”的，会让企业中的不少人感到“疼”。改革会调整企业原有的利益格局，可能要堵一些人的财路，降低一些人的收入，使大部分人感到压力增加，甚至要揭人之短……这些都是得罪人的事。企业管理者要抓管理，就需要顶着这些压力、冒着这些风险，大刀阔斧地把一项项新制度贯彻下去，要敢于管理。

管理者如果空有管理之心，却前怕狼、后怕虎，这个不愿招惹，那个不敢得罪，希望什么麻烦也没有，一心想做“好好先生”，管理根本不可能有什么改进。企业抓管理就是要既无情又有情。在深化改革、贯彻制度方面要“无情”，制度至上，没有什么讲情面的余地。奖惩分明、能上能下，对于一部分员工来说可能很“无情”。但是，只有通过加强管理，企业才能更具竞争力，才能有更大的发展，使员工收入增加，提供更多的岗位，这恰恰是“有情”的一面。

管理是为了什么？难道是“老好人大赛”看谁比较受人欢迎？不要说大胆管理，再小心的管理也不可能让人人说好，那种只说“好好好”的管理早晚把大家都送进地狱。管理者要明白自己的职责就是要管理好企业的业务，只有用铁拳来维护秩序和纪律，企业的规章制度才会真正的贯彻执行，企业的运转才会在正常的轨道上进行。

告诉员工：执行纪律没有借口

寻找借口是执行乏力的表现。找借口可以说是最容易办到的事情了，一名员工如果不想执行纪律，总能找出各种各样的理由。作为管理者，要消除员工凡事爱找借口的习惯，应先搞清员工找借口的内在原因。

1．借口的表现

其实，每一个借口的背后，都隐藏着丰富的潜台词，借口的主要表现形式无外乎以下几种：

（1）“最近我很忙，我会尽快去做的。”找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。通过仔细观察，我们很容易就会发现在每个企业里都存在着这样的员工：他们每天看起来忙忙碌碌，似乎尽职尽责了，但是，他们把本应1个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多。

（2）“我以前没做过这种工作。”找借口的人往往是那种因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因此，期许他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。借口会让他们躺在以前的经验、规则和思维惯性上舒服地睡大觉。

（3）“这不是我的责任范围。”许多人在找借口的时候总是把“不”“不是”“没有”等否定词与“我”紧密联系在一起，其潜在意思就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。在一个团队中，是不应该把“我”与“别人”区分得太明显的。一个没有责任感的员工，也不可能获得同事的信任和支持，更不可能得到上司的信赖和尊重。

（4）“竞争对手太强了，我们赶不上他们。”当一个人为不思进取寻找借口时，往往会这样来说。借口给人带来的不利后果是让人消极颓废，如果养成了找借口的习惯，当遇到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借口。其潜台词就是“我不行”“我不可能”，这种消极心态将剥夺个人成功的机会，最终让人一事无成。

（5）“我没有足够的经验和技能来完成这项工作。”这种说法其实是在为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智的。借口只能让人逃避一时，却不可能让人逃避一世。

2．拒绝一切借口

优秀的管理者是不需要在工作中寻找任何借口的，因为他总是把每一项工作尽力做到超出自己的预期，最大限度地挖掘自己的潜能；总是采取积极的行动，而不是寻找各种借口推诿；总是出色地完成企业安排给自己的任务，替企业解决问题；总是尽全力配合同事和下属的工作，对同事及下属提出的帮助请求，从不找任何借口推托或延迟。

20世纪80年代，中国女排甚至成为了中国精神的象征。而提起中国女排，不能不提到的一个人物就是郎平。

郎平是中国女排的主攻手。因为郎平的技术一流，所以平时在自己做完训练后，还会主动关心和帮助其他队员。

有一次，郎平做完自己的练习了，就主动留下来帮队友补课。可能是因为太累了，她不像自己训练时那样到位。

但是，教练袁伟民对她的扣球尺度把得很严，不断地让她练了一次又一次，甚至后来还被罚多做几组。郎平又气又累，委屈地抹起眼泪。

本来是好心帮助队友训练，不仅没有受到表扬，反而还要受到教练的训斥。这真是太不公平了！但教练并不为眼泪所动。

冷静之后，郎平想通了，充分认识到不论是自己训练还是帮助队员训练，都没有任何借口“打折扣”。为了在强手如林的世界排球赛中夺得金牌，就一定要以最高的标准来要求队员要求自己。

郎平抹掉眼泪，重新调整了状态，全身心地投入到训练中，终于完成了一节高质量的训练课。

借口解决不了问题。在企业中，结果往往比过程更重要。如果为自己没能按时完成任务做出各种自我安慰，会给别人留下一种推卸责任的印象。

那么，我们怎样才能够做到拒绝一切借口呢？

（1）专注用心的工作。做好工作的前提条件是对所做的工作要专注用心，在具体实施工作任务时，先把心思集中到如何快速、高效地完成任务上来。

（2）进行团队协作。在一个组织中，每个人的工作都不是孤立进行的，要想出色地完成上司交代的工作，必然要依靠团队协作，协同团队成员共同前进。

（3）注重速度。执行效果的一个重要衡量标准是行动的速度，因为速度现在已经成为决定成败的关键因素之一。当然，快与慢是相对的，快速执行并不是要求你为了完成目标而不计后果，更不能只是为了追求速度就降低工作质量。员工的快速执行应先建立在强大的思维能力基础之上。 snaLLSgmoZIKTe+e3bVAghN+uTYA3EbiqsYVqk/FVkVQ9CtBRJ7czUBjU2MzG8R6