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第一章
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优秀的制度创造优秀的企业 |
在管理实践中，许多企业的老板遗憾地发现，除非企业已经做到了一定年限以上，否则如果完全按照某些书中的原则行事，很可能遭到迎头重创。因此，对于一些中小企业管理者来说，在研读此书的同时，很有必要针对自己的现实情况对书中宣扬的企业行为模式加以批判分析，最终使其为我所用。
成功公司未必一定拥有一个能力超强、魅力非凡的领导人，而是需要建立起一个自我发展、自我创新的团队，同时需要一个深谋远虑使企业能不断进步的领导者。
简而言之，领导者成败的关键在于能否“建立起一种长而持久的制度”。对于成功的企业来说，赚钱只是一组目标中的一个。在现实中，追求多元目标的企业，往往能够比纯粹以营利为目的的企业赚更多的钱。
这种追求多元目标、平衡理想与现实之间关系的“务实理想主义”思路，对于小企业也是十分必要的。但是为了生存，企业必须将追求利润作为首要目标。
如果企业希望长期生存，就必须考虑如何合理地分配资源，为自己规划健康的生存状态。不过这一点却很少有企业能够真正做到。
一家分销商所面临的困难，使得他们不得不关注利润。首先，销售的毛利日益菲薄，二级代理和客户拖欠款的周期越来越长，而供货商催款的通知天天不断，同时一些正在运行的项目收款也很不顺利，还需要从可怜的利润中留出一些钱来以备万一。在这种情况下，老板还要拿出一部分现金来应付日常开销，维系各种关系。如果他上面有上级，还需要做一些假账来充点业绩门面，当然也要给总部回一些货款，以配合上层战略的需要。
所有伟大的企业拥有的价值观并不相同，对于企业来说，核心的价值观念并不是一开始就有的，企业要经过一个摸索的过程，才能最终确定可以成为自己企业的精神箴言。如果企业能够缩短这一过程，企业就可能更快地走向成熟。如果不能迅速确定企业的价值观念，那么尽快确定企业的“性格”，可能会给管理者带来更大的收益。
很多企业的性格带有其老板的鲜明痕迹，久而久之，企业里员工的行为模式和判断标准，几乎与其老板一般无二。于是形成了许多不成文的“潜规则”。这些“潜规则”在很大程度上就是企业实际运行过程中的价值观念。
一家民营企业，由于老板本人带有浓厚的政治家情结，于是整个企业在企业文化和价值观念方面都带有鲜明的政治色彩。具体表现为：重视对和国家以及地方政府政策方针的研究（该企业给自己的定位也是“政策导向型”企业）；重视企业内部的地位和晋升，并且以此为最高奋斗目标；员工普遍具有政治敏感性，既重视工作业绩，又具备高强的处理各种复杂关系的能力；核心员工具有很高的忠诚度，用该企业一位中层干部的话说：“能做到中层干部位置上的人，都是三起三落，经受过无数次考验的人”。
综上所述，企业如果没有成熟的价值观，也一定要有符合自己“性格”的实用潜规则。
企业应当推出振奋人心的优秀制度，优秀的制度要具有持续刺激企业进步的能力，它的目标必须符合企业的核心理念。此外，企业必须比竞争对手更快地发现和把握机会，更灵敏地作出反应，否则就不可能赢得先机。
著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到1刻钟里，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横向标志线。
从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及“修路”原则，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是“修路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点。每个人每一次都能因不断“修路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。
“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各司其职的制度——修筑让人各行其道的路。
制定管理制度的主要依据有以下三个方面。
（1）实际生产力水平。既要把生产经营的具体情况和条件作为制定管理制度最重要的依据，还要考虑随着科学技术的发展而带来的生产力发展。制定的管理制度要切合实际，既要反映出生产过程的客观规律，又要反映生产力发展的客观要求。
（2）成功的经验和失败的教训。成功的经验（包括企业内部的和企业外部的）用制度加以肯定，让人们照着做；失败的教训（包括企业内部的和外部的）用制度加以否定，禁止人们重蹈覆辙，保证事故不再重演。
（3）国家的方针、政策、法令、法规。管理制度既反映生产过程的客观规律，又适应生产关系的客观要求。因此，制定管理制度，必须以国家的方针、政策、法令、法规为依据，使制定的制度符合国家有关法令、法规。
制定管理制度的过程，是领导同员工相结合，反复进行调查研究的过程；是总结本企业的经验，总结历史的经验与学习成功企业的先进经验，探索企业管理的新方法，提高管理水平的过程；也是从员工中来，到员工中去，发动员工进行自我教育，参加民主管理，提高企业素质的过程。制定规章制度应该遵循的基本程序是：
调查→分析→起草；
讨论→修改→会签；
审定→试行→修订→全面推行。
也就是说，管理制度的制定，要经过充分调查、认真研究，才能起稿。草稿形成以后，要发到有关职能部门的基层单位反复讨论，斟词酌句，缜密修改，并经过有关部门会签和领导审定，然后在小范围内试行检验。对试行中暴露出的问题和破绽，要认真进行修改。重要的规章制度还要提交总经理或者董事会通过。只有遵循上述基本程序，制定出的管理制度才能切合实际，具有权威性和合法性，才能顺利贯彻执行。
企业规章制度是管理现代化企业的重要手段，这一手段运用的好坏直接影响到企业生存与发展，同时会直接关系到企业的经济效益。如何避免制度管理的失误，不妨牢记制定管理制度的八条戒律，或许会从中受到启示。
一戒草率从事。为了应付上级草草订出一份管理规章，根本不向干部职工宣布，当然更谈不上执行。
二戒抵触法规。有的规章制度条文与现行政策、法令和政府的规定相抵触，自行失效。当然，企业在改革中有些新的规章制度超越于现行政策界线，但有利于发展生产和国家利益，则另当别论。
三戒自相矛盾。上下条文不衔接、自相矛盾，使企业内的此规定与彼规定有冲突，让人无所适从。
四戒咬文嚼字。文字冗长，语言生硬，表意不清，令人无法领会。如《安全守则》中有这样一条：“在禁区内不得燃烧可燃物或促使致燃之器具。”其实，只需“禁区内严禁烟火”七个字就可概括其意。
五戒舍本逐末。列举大量无关紧要的条文，喧宾夺主，降低了重要条文的分量。细枝末节的条文过多，不便记忆，当然会影响执行。
六戒违背常理。过于苛严，大都难以做到，惩罚措施过火，职工动辄得咎，导致抗拒心理。
七戒不切实际。过于细密，实际执行中难以行得通，或执行起来反而降低效率，而条文过宽，又起不到约束作用。
八戒形同虚设。有而不用，对违规者不按规定处理，姑息纵容或在执行中因人而异，亲疏有别，会导致制度自行废弛，成为一纸空文。
联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：“我也被罚过三次”。
他描述说：“公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的。比如：有一次被关在电梯里边。罚站是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站1分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：‘今天晚上我到你们家去，给你站1分钟。’不好做，但是也就这么硬做下来了。”
在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则，特别是在执行制度时要一视同仁，谁都必须遵守，尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。如果在制定和执行制度的时候，忽略了公平、公正这项基本原则，那么企业的管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。要做到制度面前从平等，就要做到以下几个方面。
1．制度要全面细致
制度面前人人平等，就是要保证企业在制度执行上的公正性与严格性。但是，如果制度本身制定得过于严格、苛刻，不近人情，在执行中往往就会暴露出很多问题，并严重影响员工的士气和工作积极性。因此，在制度的制定过程中，要充分考虑到员工的心理承受力，使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。记住，制度面前人人平等，是严格而不是苛刻。
2．制度需要保证执行
制度建立后，关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中，总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性，而没有看到规章制度的保护性。他们利用种种手段，想方设法去逃避制度，或者根本视制度为无物，我行我素。更为严重的是，在违反制度的同时，因为违纪者的职位，或者与其他相关人员的关系，使得违纪的行为不仅难以制止，而且难以得到应有的处罚。
制度面前人人平等。企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系人。如要在企业内超越工作关系，超越规章制度办事，只能让其选择离开。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些好的规章制度制定得也非常科学严密，但执行起来却像是一拳打在棉花上，软弱无力。执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们要先找出执行体系中的关键要素——那些起到特别作用的要素，制定相应的法则，才能保证执行力的健康发展。
如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。希望通过发掘执行力的基因，可以帮助管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。
3．导入竞争机制，实现优胜劣汰
当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，企业管理者往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身位置出发，容易就事论事，而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到，最好的制度早就隐藏在他们的工作中：创造竞争，就是创造财富。因此，站在企业整体发展的角度看问题就会发现，需要解决的问题并不复杂。就像人体自身的免疫细胞一样，竞争机制的导入必将实现更高层次上的平等。
4．有责任一同分担
当员工之间发生利益冲突时，问题常常很难得到解决。要打破这种僵局，就要坚持制度面前人人平等的原则，只有如此，才能解决不同层次人员间的冲突。在解决内部矛盾时，应平等地对待各方，仔细地权衡各方的利益，并与当事各方一起寻找一个大家都能接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时，每个人都要开始他的责任之旅。有责任一起分担，不光是员工，更是中层主管甚至高层主管都应该认识到的问题。谁出了问题就找谁，管理者自己也一样。
这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于员工不能正确执行公司的制度，一方面是因为员工缺乏正确的意识，另一方面则是员工缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让员工接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在员工身上，采用的也是“治标不治本”的手段。这样问题的出现，与管理者自身的态度也有密切的关系。因此，谁出了问题就找谁，这是人人平等原则的精要。
对企业来说，一套完备的规章制度是必不可少的。但制度建立后的执行还需要我们以更大的努力、更多的坚持去维护、去完善。“制度面前人人平等”的原则谁都懂，但很少有人能够真正将其落实到自己的行为当中。执行一次两次不难，难的是长期坚持执行。把简单的事坚持做好就是不简单，把平凡的事坚持做好就是不平凡。
制度，是一种要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。对于企业来讲，制度其实就是告诉员工正确做事的方法。因此，制度的第一属性就是全体成员的“共同遵守”。只有有了“共同遵守”，制度才在现实上有了意义。制度的落实离不开团队成员的协同合作和共同努力。
曾经有个工厂经营不下去了，被一家外企收购。此时工厂的员工们既有一种求生的渴望，又有一种对前途的担心：一方面，员工害怕企业裁员，自己要面对下岗的困境；另一方面，员工希望新的老板能使企业起死回生，让大家能够获得稳定的工作和生活。新上任的老板并没有采取什么新的改革，只是找出原厂制定的规章制度，让所有员工学习并且切实落实。几个月过去了，工厂开始扭亏，1年过后开始赢利。
这一案例告诉我们，没有大家的合作与协同，制度只是一纸空文，无法得到很好的落实；只有大家一起努力，一起遵守，制度才有意义，团队和企业才能获得发展。
曾挽救过世界著名企业IBM的经理人郭士纳在谈管理经验时曾讲过一句话：“员工做你要检查的东西，而不是你期望的。”这句话告诉我们团队领导要带头落实制度。
维护制度的权威必须从我做起。德国作家歌德曾经说过：“在限制中才能显出能手，只有法律才能给我们自由。”在作为企业之法的各项规章制度面前，每一名管理者都必须审视自己手中的权力，每一名员工都必须比照自己的言行，每一名操作者都必须检讨自己的每一次操作流程。
制度贵在落实，而落实则离不开团队成员的精诚合作。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们通过抓阄来决定谁分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。他们最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
领导者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。领导者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么、不应该做什么。有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，领导者就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
在平时工作中，为何我们总有这样的感觉：制度非常严密，规章也制定得非常细致，然而，在一些领导身上还是存在不正之风，还是会产生一些腐败的行为，让大家不能满意。这是因为我们在执行制度时有了例外。因此，要堵住腐败，作风建设得开展实在，让大家对我们的领导队伍作风建设满意，真正做到以人为本，就必须做到执行制度时不能有例外！
领导应该是执行制度的模范，领导是决策者，更应该有执行制度时的严肃性和主动性意识，而不应该超越制度、凌驾于制度之上。那样，既破坏了民主，也亵渎了制度。制度成为某些人随意搓揉的面团，使大家丧失对领导干部的信任。因为领导执行制度时有了例外，也就会有人进行模仿，出现一批在执行制度时的例外。为何我们在办事时，不是凭制度、凭规章，而先想到找熟人、托关系？这实际上也昭示了制度大可放在一边，通过找关系或找熟人把不能办成的事办成的不正常现象存在。这种领导干部在执行制度时的例外，具有破坏性的示范和教唆作用。
执行制度时，不能有任何借口。领导干部不能抛开制度打招呼、批条子，更不能借口特殊贡献、招商引资等而为某些违规行为开绿灯。领导嘴上要求严格执行制度，但一旦碰到特殊情况，就借口说“某某对我们有贡献”、“某某是上级领导，以后在资金、项目上能够多多关照我们”。上级凭什么在执行制度时可以随意而“自由”？难道奖金的下拨和项目的确定，就是个别人说了算？这不是在执行制度时有了例外，让个别人享有特权。制度执行一旦有了例外，在执行制度时就有了空隙可钻，正如大堤，一旦有了缺口，那就非常危险了。
一些人在面对禁酒令时，往往以招商引资借口应对；面对某些不良商人贷款时，以扶持企业借口应对；违规审批项目时，以发展经济应对；领导违规配公车，以特殊接待借口应对等。这些都是因为在执行制度时有了例外。而有了特权就有了不公平；有了不公平，群众就会产生不满；群众不满意，生活就不幸福，社会也就不能和谐；社会不和谐也就会出现不稳定的因素。因此，不稳定因素往往就在这些例外中慢慢发酵，然后爆发，这不能不引起我们各级领导的重视和警惕。
有了小的方面的例外，就会有大的方面的借口。一些领导干部就从小开始，先是为熟人开后门，办些小事，再到为亲朋好友提拔任用拍板；从为他人介绍点小业务，到直接插手工程，收受贿赂，这些无不是从执行制度有例外开始。也正是因为有某些领导这种“带头”精神，社会上就形成了凡事要找关系、托后门的不良风气。况且，执行制度的例外，也不是普通群众能“例外”得起来的。即使想例外，也得找领导或权力部门才能行得通，这当中就难免滋生腐败了！
因此，应该倡导在制度面前应该人人平等的精神，执行制度时，无论谁都不应该有特权和例外。领导不仅要在执行制度上做表率，还要在全社会营造严格执行制度的氛围，让大家做执行制度的模范，做执行制度的监督者。杜绝例外，别让制度沦为一纸空文，这才是享有尊严和体面的基础。
20世纪30年代，松下电器公司在面临世界性的经济大萧条的局势下通过“生产减半，绝不裁员”的举措成功渡过难关，随后顶住压力在门真街建设了厂房，此时的松下电器公司已经发展成为一个大企业。由此也可以看出松下幸之助对时局的把握和过人的谋略。
任何企业在规模较小时，企业领导能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务；然而随着企业的扩大、员工的增多，企业领导就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。松下幸之助也在不断思索关于管理体制的问题，后来他做出惊人之举，大刀阔斧地推行“事业部制度”。
“事业部制度”将松下电器公司现有的分厂和所有的从业人员重新划分为三个部门：第一部为收音机部，任命井植岁男为部长；第二部为脚踏车车灯及干电池部，井植薰担任部长；第三部为配电线器具及电热器的制造与销售部，松下幸之助自己兼任部长。
松下幸之助认为：“事业部制度”这种分权管理方式，可以使公司的经营吸收小企业的长处，特别是灵活性。每一个部门的部长都是独立的负责者，由他全权负责本部门产品的制造和销售；每一个部门都采取独立核算，绝不允许以某部门的盈利来弥补另一部门的亏损，也就是废止从前各部门相互间的盈亏相抵的办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润，并以此利润为公司的成长和壮大作出贡献。
此后，松下幸之助又将这种“事业部制度”写入了《松下公司史资料》第七卷中：“此种制度的本质，照现在的定论，就是松下电器公司硬件组织制度最突出的一项。这项制度实施于1932年，是松下电器公司长足发展时期的产物。事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下幸之助创业伊始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷繁，千头万绪，松下幸之助自己已经感受到了其中的繁杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。他将公司分为三个部门：一是收音机部，二是脚踏车车灯及干电池部，三是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下幸之助觉得上述的分权制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，1934年3月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。更重要的是，在各部门都设了营业科，专门负责各部门的销售业务。”由此，松下电器公司相当长时间采用的硬件组织制度就这样形成了。
这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。
松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是现在所说的责任权益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。
不难看出，事业部制度有以下优点：
（1）不但能使企业得以顺利扩大，而且还能解决松下幸之助自己力不从心的问题。
（2）每一个事业部都是一个责任中心，产品责任划分分明，盈亏明朗，便于考核。
（3）各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才。
（4）由于各事业部部长负责盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。
（5）一个事业部盈利，绝不分利给另一个亏损的事业部。每一个事业部都必须自己想办法实现盈利。因此，各事业部就不会抱有依赖思想，都会竭尽全力把自己放到整个电器同业中去竞争。
事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，1930年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下幸之助的这种做法，先人一步，令其获益匪浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，基本保持不变，形成松下电器公司的一大特色。
现在，经营的集团化优势十分明显，因此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单位如何运作，松下电器公司的事业部经验当可借鉴。
销售是连接产品和顾客的中间环节，是经营的关键一环。没有强有力的销售，不说经销商，就是制造商也不能维持生意。因此，完善的推销制度是十分重要的。
松下电器公司不仅有独特的组织、人事制度和规范，关于经营中关键一环的推销，也有一套独特的制度。这套制度大多是松下在幸之助经营实践中摸索、总结出来的，有许多又是“日本第一”。
推销制度是建立在有关销售理念之上的。在这一方面，松下幸之助有三点基本做法：一是重视销售；二是把经销商当朋友；三是一切从顾客出发。基于这样的理念，松下电器公司确立了以下的销售制度：
（1）联盟店制度。这种制度意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经营人员经常走出去，向经销商请教、征求意见；各经销商之间也互相交流心得。这种制度把松下电器公司的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商，调动了经销商销售松下产品的积极性。
（2）参与国际品牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下幸之助为给国际性的产品建立一个强大的推销网，从1957年起，经常召集大阪地区附近的联盟店开会，共同研究如何和睦相处、推销产品，进而组成了“国际商品协会”这一商业组织，紧紧围绕松下电器公司最有名的国际性产品来做文章，无异于松下电器公司自己开办了数千家专营店。现在的商店设某某专柜，其实就有这样的作用，只是和松下幸之助创办的这种协会差了几个级别。
（3）设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度，这项则是有关批发的。负责批发的主要销售公司，是松下电器公司和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同，目的却都在于提高代理店的经营效率。如果有的经销商陈情请求，松下电器公司还可以出资和他们共同组织这种机构。这样一来，不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品，同时也可以积极促成开设更多的零售店，或通过服务促进零售店的营业额。1950年8月，松下电器公司的第一家销售公司在四国的高知县成立，以后每年都有几家这样的销售公司成立。
（4）分期付款制度。松下幸之助的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下幸之助效法福特，采取多销低成本策略，在1951年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器公司获取了丰厚的利润。这种办法在当时的日本是空前的。其后，松下电器公司的许多其他家电产品也都采取这样的方式推销的。
松下电器公司以上几种推销制度，现今已是商家皆知、也广泛使用的法宝，但在当时却是首例。其中的一些，时至今日，许多商家尚未能够很好地应用，比如协会制度。由此也可以看出，松下电器公司经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一，就是调动人的积极性，使其充分发挥才干；而这不是靠热情和个别行为所能获得的，而是需要一套严整的方针。
成功的老牌公司，都有其一整套制度和原则，揭示出来，以使上上下下有规有矩，遵照执行。人事制度作为企业制度的一个重要方面，当然也是如此。
松下电器公司的人事方针，最基本的有七条。1957年时，当时的人事主任高桥荒太郎曾经巡视全国34处部门予以宣讲，以期深入人心。
松下电器公司的这七条基本方针是：
第一，对松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。
第二，必须认识到，好的经营的根本在于人。
第三，人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，情义都能感动人。同时要有“大的情爱”，而不是谄媚迎合或是小恩小惠的小情爱。有了大的情爱，就能够长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。
第四，不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖令人自动自发地工作。
第五，要培养人才，必须先给其适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。
第六，必须给予权力，让其负起责任来。责任和权力应该是相辅相成的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。
第七，好的经营，必须使员工真诚合作才行。培养人才，要依靠社会，更要依靠自己。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，以增长员工的能力，并使其获得人格的成长。
松下幸之助个人和松下电器公司的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下电器公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针，不仅应用于松下电器公司，对别的公司也是有启迪意义的。以下是这个方针的概要：
（1）培养人才的目的：贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。
（2）实施方针。通过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施，不能有头无尾。
（3）工作组织。工作场所的主要干部要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、工作场所的管理监督者要对自己辖区范围内的员工全面负责。
（4）各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。
（5）各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。
（6）在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所取得联络并寻求援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的培养计划的实施。