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我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
——摘自《在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话》
在硝烟弥漫的伊拉克战场上，某军先头部队突然发现一个火力较强的“敌人”抵抗据点，该先头部队并没有直接与“敌人”对抗，而是直接通知后方部队发射导弹轰炸摧毁“敌人”据点。
任正非从中得到一条新的领悟：要让听得见炮声的人来决策。他在2009年1月华为销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中也传递了这个管理理念。
任正非严肃抨击了华为后方机关存在的一些不良现象，如不了解前线却拥有太多权力与资源、设置了过多流程控制点且不愿意授权等。他明确提出将指挥放到听得到炮响的地方，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用；一切为前线着想，精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为继续生存打好基础。
“让听得见炮声的人来决策”就是将组织决策权下放的问题，它一方面能从制度层面避免上级决策中可能存在的缺陷，杜绝决策者滥用权力；另一方面能唤起一线员工的主观能动性。
并不是所有企业家都赞同“让听得见炮声的人来决策”，因为这一理念不仅涉及了决策者的个人管理风格的调整，还涉及了组织的机构改革等方面问题。
决策者必须去听炮声是大家所认同的，但是否让前线“战士”进行决策，就需要具体问题具体分析了。