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2001年 新路 |
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元旦，站在深圳最高峰海拔980米的大梧桐山顶，鸟瞰世界第四大集装箱港盐田港，狭窄的海湾对面，青葱翠绿的山脉，已是香港界。
停泊在港口一侧的“明斯克”号航母
清晰可辨。全国伞友聚集梧桐山，定点飞行降落明斯克航母甲板，迎接新年的到来。
21世纪究竟始于何年？这一简单问题在全世界争论不休。一派从习惯角度出发，认为2000年是新千禧年的第一年，而另一派则从历法角度出发，认为21世纪始于2001年。对商家来说，两个年头都是推销商品的好噱头，对飞伞发烧友来说，则不过都是翱翔天空的好机会。
飞行甲板上摆满各型退役战机，十分逼仄，又散落游客，要安全降落到甲板上又不影响游客参观，难度相当大，弄不好会降落海里。包括我在内，许多伞友选择降落在码头的空操场上。
下午4点活动结束，无任何意外发生。开年好兆头！
1998年，时近年末的亚布力滑雪场。晚饭在当地老乡热炕上，我、冯仑、葆森三人盘腿而坐，矮桌上摆着可口的小鸡炖蘑菇、蘸酱菜，一瓶土酿山葡萄酒。
酒过三巡，冯仑和葆森提出：“明年你就要不当万科总经理了，我们给你找点事儿干，召集各大城市的大开发商，组织起来，目的：相互沟通相互学习。”
很好的主意。
这一年，中央决定实施住房改革，明确住宅产业“作为经济增长点”，随之，民营企业在住宅市场所占的比重越来越大，无论是销售面积还是开工面积。民营企业已经成为市场主体，1999年占到市场的60％，而国企的份额由原来的80％强下降到40％。
我预计，以多种成分构成的民营企业的市场份额将进一步扩大，而国营的比重继续萎缩。然而，由于全国各地区住宅商品化程度不同，国企和民营各占的比例也有很大差别。比如北京市场，还是国企集团占据主流市场；而在个人购房率超过90％的广东和以上海为龙头的长江三角洲地区，各个城市排前十位的开发商中，民营的比例占到70％。
机制占先的民营开发商已经成为市场主旋律，但仍受制于企业规模小，资源分散，导致效率低下，与其资金密集的行业特点极不相衬。
互相学习，取长补短，是中国新兴房地产开发商不约而同的入行方法。但企业和企业之间，毕竟是有信息壁垒的。如果有一批比较优秀的开发商来共同搭建平台，促进会员之间的信息交流、共同培训、联合采购、集体融资和联合开发等深层次的合作，既能够达到资源共享、扩大规模的目的，又能够联手促进本行业的健康发展，何乐而不为呢？
举万科在上海开发的西郊花园的例子。由于缺乏开发别墅的经验，车库的进口位置设计不合理，车子要倒三次才能开进车库，原因很简单：设计人员没有开车的经历，设计的车道是自行车的转弯半径。然而，万科犯的错误还在一再重复。2000年初，我到南京参观一处新开发的别墅小区，汽车不能直接拐进车库的毛病仍没有改变。
在经验信息交流方面，开发商仍停留在互相参观样板间、比葫芦画瓢层面上。是时候有所突破了，加强行业资讯交流，避免重复错误，降低信息交易成本。
组织名称有想法吗？名不正则言不顺。
冯仑回答：“最早合计的名称叫中国城市住宅开发商协会，或者是中国城市住宅联合采购协会。大家联合开发，行业自律，区别于传统的行业组织。后来还是觉得叫‘全国房地产策略联盟’好。”
显然，两人早有预谋。我接受了。
第二年5月18日，冯仑、葆森和我三人相聚广西北海。安静的海滨小城，延绵数十公里的细沙软浪，无事打扰，静下来讨论联盟的可操作性。在90年代初，这个小城的房地产热曾喧嚣一时，吸引了来自全国各地的天量资金。通向机场的宽敞大道，是当年修建的。
进入市区，裸露生锈钢筋的半截子楼显得格外丑陋刺眼。临沙滩兴建的几百栋丑陋的别墅群，野草遍地，野狗出没。好在这一切不愉快的景色没有影响创建行业联盟的畅想。
北海会议，三家企业达成共识，推动成立“全国房地产策略联盟”。设想很快得到北京华远、香港中海外、上海金桥、广州珠江投资、天津顺驰、重庆龙湖、成都交大、沈阳华欣等16家开发商的响应，也得到了中国房地产协会会长杨慎、副会长孟晓苏以及建设部住宅产业办主任聂梅生的赞赏。
不巧当时一些地方闹“法轮功”，“联盟”字眼太过敏感，遂改称为“中国城市房地产协作网络”，简称“中城房网”，挂靠中国房地产协会城市开发委员会。“中城房网”这个名字，还多少有点赶网络时髦的意思。
12月2日，“中城房网”在北京成立，我担任首任轮值主席，任期两年。半年后，“中城房网”迎来了第一件大事：在上海发起“新住宅运动”论坛。
先后参与“新住宅运动”的，除了开发商联盟，还有吴观张、罗小未、许安之、崔恺、张永和等国内著名建筑师，汪丁丁、黄平、周孝正、杨东平、茅于轼、邵滨鸿、吴耀东、王明贤等来自经济学界、建筑学界、文化界的学者，以及建设部房地产司司长谢家瑾和建设部住宅产业办主任聂梅生。官方、业内、建筑学者、其他学科学者，一个奇特的组合。论坛影响力超出预期，500多位嘉宾到场，超过100名记者跟踪会议。
论坛筹备期间，有政府官员和媒体记者一再问我，“新住宅运动”的目的是什么？
我回答：“我们犯了许多错误，地产行业不能再糊涂混乱地发展下去了。但开发商很难看清自身的问题，所以我们先是邀请建筑专家，再是请出社会学家、经济学家，加入大讨论。”
外界评论众说纷纭。虽然建筑学界、社会学界给予论坛正面回应，把论坛誉为“民间的、文化的、市场经济的”盛会，但也有的看法认为：“一群全国各地的开发商聚到一起谈文化，太可疑了。”商人无利不起早，搞一场声势浩大的活动，背后一定有利益诉求，要不是商业炒作，就是行业重大战略合并。
不奇怪，“中城房网”，也就是后来的“中城联盟”，在当时是一个全新的事物，容易引起猜疑和争论。
现在看，“新住宅运动”更像房地产行业的首次正式亮相，中国房地产行业发出了市场化宣言，同时又在外界的肯定和质疑声中认知和反省自己。
冯仑和张维迎一次隔空对话，越发突出了这一层意义。就在冯仑提出质疑“为什么IT（信息技术）企业烧钱是高科技的高尚行为，而房地产商的赚钱举动就是奸商？”之后，另一次发言中，北大光华管理学院副院长张维迎令人意外地开火：“中国的开发商90％是骗子，其中30％是大骗，30％是小骗，30％是在不自觉地骗。”
一石激起千层浪。这两句并非面对面的对话，迅速成为与会人员的热点话题。许多年后，提及“新住宅运动”，许多人还记得冯仑的喊冤和张维迎的开火。
在随后的发布会上，身为轮值主席，我不得不回应这个话题。面对记者提问，我说了一个笑话：
“有一回，一群开发商和建筑总包商一起坐船旅游。总包商每人都买了票，而开发商中只有冯仑买了一张票，查票时，开发商全躲进厕所里，冯仑伸出一只手来验票，通过了。
“回程时，总包商商量说，开发商够狡猾，我们跟他们学。依样只买了一张票，上船就抢占了厕所。但开发商这次压根儿没买票就上了船，冯仑假装检票人，到厕所门外收了总包商的票，然后去跟检票员揭发：有一帮人躲在厕所里逃票。当总包商被揪出来罚款时，开发商赶紧躲进厕所，冯仑又从里边伸出一张票来。”
我接着说，这就是90％的开发商，但我是属于剩下的10％的开发商，因为那班船我没上，跟万科的团队出国考察去了。
台下一片笑声中，算是给这个话题解了围。但人们对开发商的质疑，以及开发商自身的身份焦虑，是无法就此消除的。就这样，中国房地产行业在热闹和质疑声中逐渐登上了舞台。
2000年，“中城房网”在上海发起“新住宅运动”论坛。
从狭义角度看，房地产开发商和其他行业的企业并无不同，目标都是追求利润最大化，但房地产开发商还有不同于其他行业的特殊属性，它们是城市文化建设的组织者。可惜的是，房地产开发商的第一重属性被社会误解，第二重属性则被社会忽略，也被开发商自己忽略。
房地产开发行业规模大，上下游产业庞杂，广泛影响社会经济和人们的日常生活。住宅产品是价格昂贵的大宗消费品，又由于土地具有稀缺性、垄断性，在大多数国家，一谈到房地产开发商，人们都颇有微词，似乎房地产企业是暴利、没有信用的代名词。中国也不例外。20世纪90年代住宅开发盲目高档化、贵族化，浮华炫富的品味也加重了人们对这个行业的排斥。
我曾在海南参观过一个别墅项目，为了体现奢华，别墅里许多设施都是双配置，两个厨房，卧室有两张床，洗手间有两个洗脸盆，甚至有两个马桶。我问为什么，回答：这是情人别墅，所以要好事成双。我心想，情人别墅可以有中西厨，可以睡两张床，可以同时刷牙，但不大可能同时上厕所啊，怎么会有两个马桶？再一问，回答：国外的房子都是这样的，配两个。我一听，明白了，国外的房子是一个马桶一个女性盥洗盆，咱们没看明白就抄，结果抄错了，说到底是对客户的生活理解不够。
“新住宅运动”期间，我们请同济大学的罗小未教授给万科人讲授“外国建筑史”，在评价近十多年来中国城市住宅开发现状时，罗先生说：“姑且不谈个别粗制滥造最后不得不推倒的伪劣产品，即使有些被认为不错的也存在败笔。”
罗先生认为的败笔是什么呢？她举例：“建筑形式宫廷贵族化、室内布置高级宾馆化……”至于住宅单体，则是“欧陆式、古典式、英国式、威尼斯式，甚至是无中生有式。”
许多开发商不认同罗先生的评价，但仔细回忆商品住宅市场所走过的路，认真看看城市新型住宅区的景观，我们不得不承认：罗先生的话虽然刺耳了点，讲的却是事实。商品住宅开发自觉不自觉地走进了浮夸、浮躁、盲目崇洋、标新立异的误区。
整个80年代，中国内地城市住宅的主流还是福利房，此时，深圳、珠海和厦门等沿海城市的商品住宅市场悄然兴起。早期商品住宅市场面向的是哪些人呢？在“对外开放”和“让一部分人先富裕起来”的政策导向下，商品房客户主要是海外华侨、港澳同胞，以及游离于体制外的三资企业白领、民营工商业主及自由职业者。他们人数上只占城市人口的少数，而经济收入和消费能力上却远远高于城市的平均水平。显而易见，面对这样一个特殊的消费群体，住宅开发商的产品路线只能偏向高档或中高档住宅——万科地产的城市花园系列应运而生。
到90年代中期，市场发生了天翻地覆的变化，福利房的主导地位让位给商品住宅，以1999年为例：商品房市场占有率超过85%，非商品房不到15%。
随着市场经济的发展，越来越多人脱离体制，他们的工作、收入、福利、住房也都会通过市场化的方式解决。这些不享有政治、经济和文化特权的白领、蓝领、自由职业者和中小工商业主是现在、未来住宅市场的主流消费群体，他们占城市居民的大多数，经济收入和消费水平为城市的平均水平。
商品住宅从面向少数群体的“奢侈消费”转向普通人的“大众消费”成为不可逆转的趋势。但许多住宅开发商没有注意这一趋势，仍盲目开发高档、中高档住宅，导致城市商品房空置率居高不下。顺应住宅市场的变化，关注普通人，开发城市普通居民住宅，是新老开发商共同面临的课题。
六七十年代乃至80年代，中国城市曾大量建造的“火柴盒”行列式住宅，已经被市场否定，取而代之的是注重绿化居住环境、关注建筑立面、美观、舒适的住宅。但换一个角度看，“火柴盒”行列式住宅却是用较小的资源解决城市普通居民住房的最佳选择，有其经济上合理的一面。
而在90年代流行的住宅小区，无论配套环境公园化，还是住宅空间的无限扩大化、住宅装修高级化、卫生间重复化，都表现出经济上的不合理。比如，从公用厕所过渡到单套住宅配备卫生间，是城市居住文明现代化的标志之一，问题是：单体住宅配置两套、三套甚至四套卫生间是合理的吗？万科曾考察过日本的高尚住宅区，惊讶地发现，很少单体住宅配置两套以上的卫生间。日本的人均国内生产总值多少？中国内地人均国内生产总值多少？为什么我们的住宅卫生间配套这样“奢侈”呢？
可见，我们的商品住宅存在经济上的极大不合理性。在迎合“新富”消费群体时期，这种经济不合理性能满足消费虚荣的需要，而面对普通消费者，无论从个人的消费能力，还是社会资源的有效利用，都是不可取的。面对普通人，应该反省住宅开发中的贵族化倾向，以舒适、实用、经济为前提，提供满足普通居民需求的产品。
随着市场经济的发展，城市居民贫富的两极分化也不可避免。开发商开发的别墅区、高档住宅区和未改造的老住宅区则凸显了城市居民贫富的两个极端。城市规划者在考虑如何减少这种差异造成的社会紧张，有社会责任感的开发商也应该考虑如何通过自己的产品和服务，使不同收入层次的消费群体能够和谐共处、共享城市文明的成果。
“新住宅运动”中，万科提出“面向新经济，关注普通人”。2001年之后，我们更加有意识地落实这一理念。
到10年之后的2011年，万科销售产品中144平方米以下普通住宅户型占比88%，90平方米以下普通住宅户型占比53%，用于首次置业、首次改善置业的产品类型占64%。同时，我们正积极研发15平方米左右的极小户型，并在西安、北京等城市试点，以满足刚进入社会的年轻人的居住需求。过去20多年中，万科一直是“关注普通人”这一理念的积极履行者。
5月3日清晨，青海玉珠峰北坡。海拔5800米的突击营地，蓝天清澈无风。
由藏族教练开尊率领的9人登山队铆足了劲，准备冲刺6178米的顶峰。两名队员由于高山反应，放弃登顶，留在突击营地。我在冲顶队伍中，已经出发半小时，对讲机响了，传来求救呼唤。结组队员返回突击营地。绰号“旗手”的留守队员被发现昏迷在帐篷里！“谁会人工会吸？”我问。队员们没有吭气，教练开尊紧皱着双眉摇摇头。他拉开睡袋拉链，双手按在“旗手”的胸部下压两下，掰开嘴巴，深吸一口气，俯下身对着“旗手”的喉咙呼气；再下压昏迷者的胸部，反复。围在帐篷口的队员们念叨着：“旗手”加油！“旗手”加油！咝……“旗手”有了一丝气息，但仍处于深度昏迷，随时会失去生命。
全队选择放弃登顶，将昏迷的“旗手”捆扎在睡袋里下撤。
经过14小时的协作，队伍下撤到海拔4100米的大本营，醒过来的“旗手”抿了一小口橙汁，喃喃自语：“什么饮料这么好喝？”
“旗手”得救，攀登活动就此结束。
见危救还是不救？是社会上常常讨论的话题,有着强烈的道德意味。实际上，在高海拔登山活动中，却不乏见死不救的情况。
道德上而言，一个人在他人身处危险时有能力救助而选择不予救助，会受到自身良心与道德舆论的谴责，但法律上极少将“救人”视为强制性义务。业余登山队伍大都临时组成，成员之间并不认识或不熟悉，彼此的关系保持自愿原则，即自主和“法不禁止皆自由”的原则。从这个意义上说，如果部分队员不愿放弃登顶机会而放弃救助他人，在法律上也无可指责。实际上在高山环境下，即使愿意，救助他人也是相当困难的，必须在“不危及自身”的前提下才可行。救援“旗手”一个人尚需8个队员齐心协力，甘冒风险，如果救助两个人以上，又需要多少人力，冒多大风险？如果只能选择救一个，又该选择谁呢？山友约定俗成：年纪大的和年纪小的，优先救年纪小的；体质强的和体质弱的，优先救体质强的。
这一原则似乎对体弱年长者极端残酷，却符合公平和效率原则。显然，正常社会中老弱妇女儿童优先的原则不适合登山伦理。企业管理中，也会遇到这种极端的例子，比如个人诉求与企业诉求的道德冲突。管理者和企业、企业和社会之间的关系，虽不像雪山上的伦理问题那样尖锐，却复杂、灰色、难处理得多。不过，我相信有一点是越来越明确清晰的：古典经济学追求利润最大化的原则，越来越不适应当今社会的多元利益诉求，作为一个负责任的企业，除了法律责任之外，还应该有社会道德担当。
在新世纪的第二个10年，面对网络经济的蓬勃发展和住宅市场的风生水起，许多开发商奉行给富人盖大房子、赚大钱的宗旨，万科却明确提出了“面对新经济，关注普通人”的口号，对新兴的互联网亦采取了积极面对的态度。
论坛“与王石对话”要改名，改什么好呢？
在互联网虚拟社区中开始感觉到如鱼得水，充满展示自我的热情。我的坛子我做主——“中途岛”三个字从脑海里蹦了出来，自己也感到奇怪了！细想，也对，自己主持的坛子不就像个中转站嘛，这个名字可以联想到“生活驿站”，意思也很好。
我把想法告诉时任《万科》周刊主编的王永飚，阿飚只是摇摇头，没有吭声。
“那就改成‘红与黑’怎么样？我很欣赏于连的叛逆性格……”
阿飚还是摇头，笑而不开腔。
“嘿，那就叫‘荆棘鸟’怎么样？自到深圳特区来唯一一气读完的长篇小说。一种传说中的鸟，将自己刺在荆棘之上，在滴血中发出美妙的歌声……怎么样？”
可是，阿飚还是摇头！虽然仍未开口，那面部表情的意思却是清晰的：想法太传统！
2000年前后，日渐普及的互联网为千千万万人打开了一个新的世界。
早在1998年，深圳大学毕业生马化腾与昔日同窗创办腾讯，最初模仿美国的网络通信工具ICQ，向广大网民提供中国化的OICQ服务。企鹅形象的QQ小图标，改变了中国人际交往和信息沟通的方式。
互联网改变了我们日常谈话的方式，从主配角分明，变得平等、自由、开放。
日常谈话方式的改变，又意味着文化和管理的改变。
2000年，《万科》周刊论坛网站www.vankeweekly.com正式开张。这是一个公共性的网站，开设了“与王石对话”、“投诉万科”等论坛。公司内网上，也有我的“董事长Online（在线）”，还有总经理打理的“管理e线”等论坛。客户有什么投诉，职员有什么意见，都可以直接在网上公开反映。这种公开、直接的互动交流，使公司管理透明度得到很大提升。一种新的管理形式——不妨称之为“BBS（论坛）管理”——出现了。
2000年8月11日，《万科》周刊网站“与王石对话”论坛正式开通。
不久，网友“redwriter”发了一个帖子，“王石：网上人人平等，我才有了直呼您大名的机会。知道您在网上设坛开讲，觉得很亲切，可进来一看，只有阿飙在招呼，就觉得有些失望。是您设坛开讲，又不是他，怎么能只说不练呢？不会只是想赶赶时髦吧？”
我急忙回应：“只是随意浏览，却发现了和‘王石’同名同姓的斑竹，打开再一瞧，才恍然大悟斑竹就是本人，不胜荣幸！我曾向周刊主编表示，希望给我一个专栏，但周刊没打招呼就……真是的！Anyway, I’m here.（不管怎样，我来了。）”
当我慢慢学会网上的对话方式，习惯于“板砖”和“拍砖”的时候，又一位叫“sz1961sy”的网友发了一个帖子，他建议，将“与王石对话”论坛改名“王石网论”或“王石论坛”，因为：
1.“万科网”是个公众平台，非内部平台，“王石”在此是一个网虫ID（身份），他不能指挥任何公众ID。
2.“与王石对话”意味着与其他人不能对话，这有违BBS原则。
3.网络必须面向公众。
嗯，言之有理。
和《万科》周刊网站的其他坛子相比，“与王石对话”是以我的知名度为卖点，话题却不明确，随万科在社会上的兴奋点而转换话题，每周都和新面孔对话。能持续一个星期的话题，算是持久战了。我曾自忖，是否有兴趣同我时常沟通的网友，其实却是那些还不善于上网的家伙？抑或是坛子名称有问题？与我同龄的老家伙不上网，我没辙，坛子的名称却是可以更改的，于是，就有了开头那段对话。
但在阿飚持续沉默否定的打击下，我失去了改名的激情。但坛子的名字还是要改的，几番讨论，“与王石对话”最终改为“王石Online”，大家都觉得这个名字平淡无奇，但我注重的却是它所表达出来的平等、自由、开放和透明的观念。
BBS对公司的管理是很大触动。当有人在网上提出一个问题之后，相关部门就要立即做出回应，企业内外各个层面的信息也能第一时间掌握，或者参与探讨，各抒己见，或者提供线索，出谋划策。
“投诉万科”论坛开放后，迅速成为客户投诉、万科总部和一线跟踪投诉处理情况的主要渠道。这是一个完全对外开放的论坛，后来有人认为，万科可能是世界上唯一一家为客户提供公开投诉论坛的公司。让每一单投诉都暴露在大众注视下，会使客户更加容易联合行动起来，加大处理投诉的难度，甚至使许多单个的投诉都可能转化为群诉。但我们渐渐发现，“投诉万科”论坛的存在，客观上起到了缓解客户情绪、平息客户焦虑的作用，并使公司处理投诉更加透明、快捷。如今，“投诉万科”已经成为万科的标志性文化之一。
而这种全新的管理形式和监督机制，更映射出万科这家企业所具有的透明度，成为万科始终坚持的“万科化”
的一部分。我们致力于建设“阳光照亮的体制”，遵循规范、诚信、进取的经营之道，鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
随着时间推移，QQ、MSN、微信都逐渐成为万科人重要的工作沟通软件。BBS热潮消退，新的沟通形式出现，《万科》周刊论坛的热闹劲儿不再，我也先后开通博客和微博，参与到自媒体的大潮流中。2011年到美国后，我开始通过视频远程参与并主持股东会，用苹果应用（APP）和视频与公司员工保持沟通。
作为万科的董事长，我不仅要自己利用互联网提高工作效率，还要全力推动万科集团顺应互联网的潮流。在快吃慢的时代，谁慢半拍，谁就可能被吃掉，不管你原来有多大的规模。在信息扁平化时代，谁拒绝网络谁就要被淘汰！
互联网刚兴起时，一位已经离开万科的前员工来看我，聊起他正在做的有机肥料生意。他说：“搞房地产你是专家，做有机肥料生意我就是专家。比如南阳黄牛……”
我打断他的话，问：“你上网吗？”
他不屑地一笑：“互联网和黄牛有什么关系？”
我在搜索引擎里输入“南阳黄牛”，一回车，屏幕上立即出现300多条信息：“在全国五大黄牛种系中，南阳黄牛是最为著名的优良品种……分布在唐河、白河流域的南阳盆地以及……目前南阳地区存栏数量已达130万头以上……1998年以来推广‘黄改肉工程’，成效显著……”
我对他说：“两天后我给你一篇南阳黄牛的论文，敢不敢打赌？”
做黄牛生意的人不关心互联网，而我这个外行通过网络反而能得到比他更多的信息，这不能不引起深思。一直以来，开发商都是信息强势群体，每推出一种新产品，他们都掌握着全部信息，并由此演绎出种种“概念”。他们说什么，产品就“是”什么，消费者就只能“听”什么。这种“信息不对称”的状态，对房地产行业的良性发展十分不利。
随着信息技术的应用，信息越来越对称。过去被认为是“专业知识”的信息成为公众信息。SOHO概念是怎么回事？以前开发商可能描述得天花乱坠，现在客户上网一敲就知道了：诞生于英国，流行于欧美，现在如何如何……一目了然，人们可以据此做出更理性的购买选择。
网络信息平台的突出作用，是使消费者逐渐摆脱信息弱势。当专家和外行的界限越来越模糊的时候，开发商必须重新审视客户，认真面对客户的需要，也就是真正“以客户为中心”，这不仅仅是一种服务理念，更是一种商业价值观，是供求双方站在对等的信息交流平台上所产生的良性互动。只有买卖双方建立起这种互相激荡的关系，才能持续满足、超越市场和客户不断增长的需求。
我越来越深刻地体会到，互联网作为颠覆性的力量，对万科的影响才刚刚开始。网络对企业的推动，是潜在无形的，但同样是巨大的，就像一艘快速行进的破冰船。
可以说，新经济对传统产业的意义，只有“颠覆”这个词可以恰当地形容。互联网让我们真正面对客户（包括员工），而他们的意见一旦提出，整个组织的触觉将由于“在线”都能够得到鲜明的感受，并且快速做出反应；员工也可充分显示自己的创造力、组织力和管理能力。
1999年辞去总经理职务的时候，我声称：如果一年之后还是弄不懂互联网，就把董事长的职务也辞了。到了2000年初，我没有弄懂互联网，也没有辞掉董事长职务。不是食言，而是我发现周围的人也不懂。很多人不但不懂，还不愿意面对，而我正在力求弄懂，相比之下，还算先进。但是，即便到了今天，我还是没有弄懂互联网——其实，这又是互联网的一个特征。它的变化速度之快，是人们难以预料的，当人试图清晰描述它的本质时，它又发生了巨大的改变。
四季花城是万科早年郊区大盘的代表作。万科在一个意想不到的地段做出了一个人们意想不到的“美好社区”
，它的成功，改变了一个地段的定位，改变了城市局部的气质，在那些年成为中国房地产行业从业人员必参观的楼盘项目。
由于四季花城所在的片区整体规划起步较晚，公交系统配套与市区相比滞后许多。
公交系统配套不完善，业主出行怎么办？深圳万科地产在四季花城推出住户专车有偿服务。2000年3月，为进一步方便花城住户，万科先后引入620公交大巴和中南公司的542中巴，与万科住户专车并行。
然而，在2000年8月，深圳市交通局明文禁止住宅小区住户专车的运行。万科被迫开始考虑社会分工带来的专业资源引进的问题。
2000年底，万科委托深圳大学经济研究所开展研究，提出了“创建服务巴士网络”的设想。2001年4月，中南巴士在万科四季花城正式开通。
巴士开通后，就一直存在零星投诉。投诉主要集中在发车时间、车次安排不合理，大巴在中途公共站点停靠拉客，严重超载，车票贵，服务态度差，随意更改班次等问题。对于一些热点问题，深圳万科与中南巴士有限公司协商过，但情况一直没有好转。
2001年7月，四季花城入住了831户。投诉增多，论坛上的讨论也更为热烈：曾有业主下班时连等5辆中南巴士，都因为人多而上不了车。
在万科的协调下，中南巴士与业主代表进行了多次沟通，并承诺将对线路和班次做调整，制定服务规范，完善客户投诉处理机制，加强各环节的协调。
然而，在2001年8月17日晚上，由于巴士晚点，等车的人很多，部分业主无法上车。又因为有人下车时没买票，部分业主拒绝买票。矛盾升级了。车到花城大门时没有开车门，而是直接开到总站，四季花城业主群情激愤，与中南巴士员工发生争执。
8月21日晚，中南巴士调度又出了问题，苦苦等候多时已是归心似箭的业主们忍无可忍，接连在莲花二村拦截七辆中南巴士服务专车，造成了莲花二村交通堵塞。深圳万科管理层赶到现场，与中南巴士副总经理等人在现场协调处理，在两家公司和交警协调下，车辆终于得以疏散。可在场召开的紧急协商会尚未结束，中南巴士六七个司机突然冲进其中一辆服务巴士，在其中一人“就是这几个人带头捣乱！”的叫嚣声中挥拳向业主身上打去！
花城业主愤怒了！第二天，数百业主自发聚集在昔日一派祥和的商业广场，“找出行凶元凶！”“抗议万科不兑现承诺！”
业主们在被殴打业主准备的纸上签名声讨。深圳万科及中南巴士领导连夜与业主委员会代表磋商对话，寻求解决方案，避免事件进一步恶化。
8月23日中午，我登上开往四季花城的中南大巴快线车，车上乘客寥寥无几，空调凉风充足，20分钟左右的时间便到达四季花城。在小区吃完午餐，又在下午1点多搭慢线车返市区，乘客有十一二位，沿途停站很少搭客，区间运行36分钟。据反映，搭乘的高峰期在早上上班和下午下班期间，问题也出在这个时段。
试乘中南巴士快线车后，我给深圳万科总经理去电话：“你知道四季花城班车的事吗？”“知道的！”“你去体验坐过班车吗？”“没有……”
没有调查就没有发言权，即使表态，也应该是在调查之后。班车问题，花城业主早就有反映，矛盾激化才去现场感受已经是马后炮，是我的失察。万科必须向四季花城的业主表示歉意，还需要亡羊补牢，积极改善交通条件，给业主一个放心的结果。
接连几日的沟通。8月24日，在四季花城召开了由10名业主代表、深圳万科、中南巴士公司参加的磋商会，最终达成共识并宣布、张贴10条改进措施。改进措施有：对巴士的具体发车时间做调整；服务巴士上安装车载对讲机，保证车辆正常运行；中南公司向被打业主及全体业主做出书面道歉，同时给予肇事者相应处分；设立投诉热线等。
9月6日，中南巴士实施无人售票，基本无投诉，交通运行恢复正常。
如果及早重视预警信号，可能中南巴士事件不会形成这样一场激烈的风波。对早期预警信号的忽略，对事件的判断失误，导致了危机的最终爆发。
事后分析发现，对于中南巴士的投诉，从开通之日起就已开始。4月18日，“投诉万科”论坛上就有一位笔名为“萧柴刀”的业主发表长篇投诉文章。业主对中南巴士的不满早在4月份已初现端倪，在随后四个月时间里，投诉一直发生。预警机制缺失，缺乏足够的敏感度和危机意识，使万科错过了处理问题的最好时机。
深圳万科虽然多次协调中南巴士和业主进行沟通，但均未能取得成效。对于这种情况，我们并未发现问题的根本原因，而是信任中南巴士的承诺和“创品牌”、“开辟样板线路”的美好愿望，沟通协调停留在总经理层面，对其深层次的现场调度、司乘人员和管理人员、运作管理、服务品质、经营成本、快速扩张等情况并不了解。
最后，万科的行动缺乏主动性，是事情未能第一时间解决的重要原因。
在公司的管理体系中，“零投诉”的理想状态是不可能达到的：第一，产品质量标准的高低，成本是主要的制约因素，不可能不顾成本来追求零投诉的目标；第二，即使产品和物业服务达到零投诉的质量标准，客户不可能是100％理性的，零投诉也是不可能的。我们应该做到的是：万科必须在投诉中不断改进完善质量和服务体系。
“客户是万科存在的全部理由”，“衡量万科成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，这些都是万科企业核心价值观的组成部分。客户对万科日益增长的期望，源自对万科品牌的信任，源自万科对自身的定位。持续超越顾客不断增长的期望，不但是万科核心价值观中最为重要的理念，也是万科持续发展的基础。可以说，中南巴士事件的启示，正在于此。
7月13日晚，莫斯科时间22点13分，瓢泼大雨。中国申奥成功了！聚在中国大使馆的中国申奥助选团欢呼雀跃，我和许多团员兴奋得冲进雨中齐唱：五星红旗迎风飘扬……
两天后匆匆返北京，再转飞乌鲁木齐，加入王勇峰率领的慕士塔格峰攀登队。2001年，我有个愿望：登顶慕士塔格峰作为50周岁的生日礼物。按照国家体育总局的规则：男性登山运动员连续攀登两座7500米以上山峰，可授予国家运动健将称号。2000年已经完成章子峰，假如2001年登顶7546米的慕士塔格峰，将达到运动健将标准。
慕士塔格峰的攀登路线，特点是长，无限的漫长。14天的攀登，终于熬到冲顶途中的漫长雪坡。整个队伍在“之”字路线上缓慢挪动，似乎没有尽头。
往前走，却发现前面就是下坡了。蓦然发现，已经登顶了，自己却丝毫不觉。几何学上有公理，两点之间最短的路径是直线。登山，却往往选择绕道迂回，为的是躲过冰裂缝、雪崩区，有时甚至要倒退，几上几下。做企业何尝不是如此呢？万科靠贸易起家，多元化迅速进入十几个行业，1994年开始做减法——多元化转向专业化，计划用5年时间，到1998年，成为一家80%营业收入来自房地产业务的专业住宅开发企业。2000年，除了房地产业务，万科还只保留着万佳——百货食品连锁零售业务。
20世纪90年代初期，万科和我在深圳都小有名气，投什么赚什么。我当时在深圳有个绰号叫“金手指”——只要王石的手涉及的投资，稳赚。我从做饲料起家，之后逐渐涉足零售、广告、货运、服装、家电、手表，甚至电力、影视等十多个行业，房地产只是其中之一。在1992到1993年，万科的股权投资就投了28家，而且是在它们上市之前就开始投，相当于现在的风投。我们投资的28家企业中2/3都上市了。今天，很多风投公司做得风生水起，嘿嘿，这是万科10年前做过的事儿！
1993年发行B股时，香港渣打（亚洲）有限公司有意成为万科的主承销商。有一次，我和渣打的副董事长宁志翔聊天时得意地说：“你们以后在中国找投资项目，投万科就行了，想投什么行业我们都有。”没想到宁先生说：“我们现在投万科是因为中国的上市公司太少了，没的选择。如果我们有选择的话，不会投你万科的。”他解释：“比如，如果投房地产的话，我们投深房；如果投手表业，我们就投飞亚达。换句话就是：我们要么选择这个行业的前三名，要么选择现在虽然很小，但是很有潜力的。而万科，你在哪个行业是排在前三名呢？”
他一说我就明白了，B股是国际投资者，他们决策是否投资，按照的是国际衡量标准。从长远来看，一家公司必须在某个行业有竞争力，不然投资者是不会选择的。其实他还讲了第二层意思：“关于投资是我们来选择的，不是你王石来选择的。”换句话说，现在选择你，并非因为你有出众的模式。
发行B股后，万科开始调整“做加法”思路，转变为“做减法”，直到最后只剩下两个：万科地产和万佳连锁。
踢足球和打篮球哪个难？对阿根廷人来说，篮球难；对美国人来说，足球难；对西班牙人来说，两个都不难；对中国人来说，两个都难。把这个例子用到企业管理上，意味着：难易是相对而言的，企业选择做什么时，要清楚自身的优势是什么，切忌做自己喜欢却不擅长的行业。
2000年，万科在地产和零售连锁两个行业都很有发展前途。许多行内人士羡慕万科的经营模式：“一手房地产有赢利来源，一手零售有现金流，要赚钱有房地产，要规模有连锁零售。”李嘉诚不就是这样的模式吗？一边有长江实业做房地产，另一边有百佳连锁零售。甚至有人说，万科现在就是个小长江实业。
果然如此？万科真的有西班牙人打篮球、踢足球都行的本事？万科人却不如此自信，想要放弃其中一项。
在当时看，这两个行业都很有发展前途。若以营业额计算，连锁零售诞生了世界最大的企业沃尔玛。后来黄光裕连续三次当上中国首富，也是靠的连锁零售。我相信如果万科选择连锁零售，有可能成为中国最大的企业。而如果做房地产呢？万科很难成为上规模的企业，国际上也没有这样的案例。因为从特性来看，房地产行业是零散而非集中的——房地产市场的前五大品牌，最多也只能控制20%的市场。
如果真的有野心，一心想做大，那就选择连锁零售。但是我们权衡：万科资源的85%在房地产业，零售业只有15%；人力资源95%在房地产业，零售业只有5%。并且，从行业地位来看，万科的房地产已在全国70多家上市房地产公司中排第一位，零售却排在第十三位。那就很简单，万科不但要做房地产，还要赶快把连锁丢掉，因为零售业竞争非常激烈，需要迅速扩张。如果我们长期处于兼顾状态，就会相互牵制，两种业务都无法得到快速发展，而扩张力度不足不仅不会带来机会，还会带来麻烦。
对万科来说，经营连锁零售要比房地产难度大得多。万科要迅速卖掉万佳——这是个看似艰难实则理智的决定。
万佳是1990年成立的，在深圳的口碑非常好，借助这个势头，跨出深圳特区到哈尔滨、乌鲁木齐、武汉、成都很多城市开了分店。作为一家上市公司，万科每年都要利润，而资产在不卖时都值钱，但面临交易则往往会贬值。当时很多投资人希望万科不要放弃连锁零售。
2001年2月，董事会审议通过姚牧民辞去公司总经理职务并聘任郁亮为总经理的议案。9月，在深圳东湖宾馆举行的第二次临时股东大会上，通过了转让万佳百货股权的议案，将万佳卖给了正好有意扩大内地零售业务的大股东华润，彻底退出零售行业，也标志着专业化战略调整全部完成。直到现在，还有很多人替万科遗憾。他们认为，要是不卖万佳，万科的规模已不可同日而语。但实际上，我卖掉万佳的那一刻松了一口气：“总算把万佳卖掉了。”时间已经证明并将继续证明，“金手指”委实风光，但要想更大更强，必须忍痛断臂，走向专业化。
万佳最终是按照上市价卖的，这是一个比较优厚的价格，这笔资金注入房地产，对那几年万科地产业务的发展起到很大助力作用。但由于较高溢价，却给华润最初几年经营万佳带来了一定困难。这一点上，我们始终觉得亏欠大股东甚多，直到万佳的经营重新转好，发展势头远远超过当年，我们才松了一口气。
2000年，万科全年新增土地储备438.8万平方米。2001年，土地储备继续增加，先后签署上海、深圳、北京、成都、沈阳等地的项目，并进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市。第二轮扩张开始了。
从多元化向专业化的转变，万科用了大约9年时间。
时至今日，在国内，大家可能都知道万科是谁。但在国外接受采访或者演讲的时候，我总会被问道：万科是什么？或者，请介绍一下万科。
介绍一个伟大的、成熟的、一流的企业只需要两秒，比如，世界最大的软饮料公司，不用猜，可口可乐。那么我说最大的住宅开发公司？猜不出来。现在万科还没有这么伟大，但是现在的万科我还是可以用6秒介绍清楚它——中国城市住宅开发商、上市蓝筹股、受尊敬企业。
像万科这样在改革开放的大潮中发展起来的新兴公司有很多，但是很多公司经营的业务五花八门，不要说6秒，往往几分钟都介绍不清楚。经营业务越简单，才能说得越清楚。若回到十几年前，我可能用10分钟也说不清楚万科。若有人问万科原来的母公司——深圳特区发展公司——是干什么的，也一定没有人能简短概括，从深圳南头的加油站、饲料厂、开发区，再到最东面的坟场，它都有业务。
万科不仅专注于房地产，房地产行业有五大品类——写字楼、商场、酒店、工厂厂房、住宅，其中，万科主要是做住宅。
之所以选择这样的发展模式，是因为住宅市场非常大，万科身处其中，成为全球最大也是理所当然的。无论世界最大的住宅开发商是不是万科，它都一定会在中国产生。住宅可以盖了就卖，但商场和写字楼的赢利模式更适合长期出租，这就要求操作的企业必须资金非常雄厚，筹资能力非常强。1999年，我们拿自己和新鸿基做比较，万科当时的资产规模是45亿，新鸿基是1800亿，万科的净资产是21亿，新鸿基是1300亿。如果我们选择新鸿基的模式，就会永远跟在它后面——两栋出租的楼宇资产就把万科压死了，无法进行更多的开发。
所以万科买地盖房子卖，再买地盖房子卖，一直保持资金的迅速流动。尽管资金规模比新鸿基小很多，但10年之后，当新鸿基规模已经远远超过2000亿时，万科的资产规模也达到了500亿，差距已大大缩小。如今，万科已经连续多年成为全球住宅开发行业的第一。
万科越做越简单，却并没有越做越小，反而成了房地产中的老大——我们相信这种简单的力量。我曾对万科的管理团队开玩笑说：万科一定要坚持走专业化的道路，如果想要多元化，我从棺材里也要伸只手来干扰你们。
一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上。不懂得放弃，就永远什么也得不到。时至今日，我可以用6秒来介绍清楚万科了，当我们可以用两秒来介绍清楚万科的时候，它才真正实现了向一流企业的转变。
2008年4月，我在哈佛商学院做讲座，遇到复星集团董事长郭广昌，再次就专业化和多元化模式进行争论。复星走的是多元化的道路，同时经营地产、钢铁、医药、零售四个领域，它强调资源整合，鸡蛋不放在一个篮子里的分散市场风险策略。三年前，在亚布力企业家论坛上，我同广昌就曾有过“专业化和多元化”之辩。三年中，专注专业化的万科年营业额从72亿跳升到520亿；而奉行多元业务的复星也得到长足发展。
麦肯锡曾对412家企业进行样本分析：专业化经营（67%的营业收入来自一个业务单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自两个业务单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自两个业务单位）。结论：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元化经营方式，TRS为18%；多元化经营方式，TRS为16%。从回报率的角度看，该报告支持专业化经营方式。
但为什么在中国的市场上，多元化却十分盛行呢？
想来，许多民营企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍甚至数十倍于自己的国有或跨国的巨头竞争。民营企业被迫选择以速度冲击规模，以资源抗击能力。在新兴市场，资源往往向规模流动，而多元化是快速实现规模扩张的途径。因此，资源有限的民营企业倾向于以多元化获得规模，以规模吸引资源，以资源抗击能力，从而求得生存。
但我认为，以短期的资源来抗击巨型企业长期的能力，即便存在局部和短期的合理性，从更长的时期来看也难以成为最优的。专业化还是多元化之争的背后，是能否有效克服短期化的企业治理结构和是否具有有效的资源配置能力的选择。
看来，万科和复星还要继续PK（比拼）下去。