发掘新的商业机会

人们对传统产业总有一种迷思，认为它与平台模式毫不相关。然而实际上，在20世纪通过各种加工和劳力致富的传统企业，至今已被迫转型。而平台商业模式恰恰为此提供了契机。

第一，若要摆脱传统思维模式，第一步便是摒弃产业链是单向垂直流向的看法。哈佛商学院战略教父迈克尔·波特所提出的产业分析架构，常被企业高管与商学院教授当成实施战略决策时的根本依据。他在“产业五力分析”中假设每个厂商都会面对“上游供给商”与“下游买家”；上游供给商制造并提供产品，下游买家则付费购买那些产品。然而随着平台商业模式的普及后，这样的思维已不再适用于所有产业。以百度为例，有信息搜索需求的网民看似是下游消费者，却无须付费就能享受到百度所提供的便捷服务。而广告商供应了商品信息，却须承担付费者的角色。这是否有些矛盾？显而易见的是，在平台产业里，以传统的眼光所定义的直线性产业结构不再适用了。平台视角认为，网民与广告商都是百度的“使用者”，双方对搜索平台的发展有等量的贡献，因此平台企业（如百度）必须同时吸引这两方截然不同的用户（信息需求者与提供者）以维持事业的发展。早期，当搜索引擎刚被开发时，百度、谷歌等公司将各自的搜索技术卖给像新浪、雅虎等一些大的门户网站，这种传统的上游给下游提供技术的方式让他们在企业规模相对较小、谈判地位尚不稳固时只赚取微薄的权利金。然而，当关键词搜索的赢利模型被创造出来后，百度、谷歌便从传统的技术供应商摇身一变，转为平台服务提供商。突然互联网上的所有人，无论是企业或个人，都成了他们的使用者与顾客。这种将传统垂直价值链的视野转向平台视野的发展，使得两家公司开启了属于自己的生态圈，并实现了高度赢利。

第二，已有越来越多的企业改变了赢利的着眼点——由传统的制造加工转变为从产业需求与供给之间的连接点寻找赢利契机。不同以往的是，硬件设备与有形的产品已不再是获利的关键。越来越多的企业变换其商业模式，从硬件销售转而将自己打造成扮演某种媒介角色的平台。最明显的例子是苹果公司。它的赢利点已从早期硬件产品的贩卖转向以搭建平台生态圈（如iTunes、App Store ^① ）来赚取佣金。这种现象带来了更深远的影响，以苹果智能手机iPhone为例，它对手机产业、电信产业、众多内容供应产业皆造成了冲击。无数的软件开发商纷纷投入iPhone的软件平台，为其撰写程序。截至2010年10月，苹果的网上商城 App Store 已为用户提供超过30万种软件。到2012年6月，这一数字已激增为6万。

台湾最知名的实体零售书店“诚品书店”（Eslite Books）也曾进行转型。当实体书市场在台湾陷入低潮时，许多线下书店纷纷倒闭，诚品却运用商业房地产平台的概念大举获胜。它利用绝佳的地理位置和零售书城的口碑吸引顾客，然后引入美食街、艺术设计商店、精品特色小店等，可以说，诚品吸引了很多优质商店，这些优质商店又吸引了更多顾客。目前书籍的销售只占诚品利润总额的30%左右，其余的则来自其经营的多元化商城。

第三，挖掘消费市场中潜在的网络效应是转型和赢利的关键。平台企业不仅是提供渠道的媒介、提供机会的中间商，它的核心利益是建立起一个完善的“生态系统”，让有利益相关性的诸多群体彼此交流互动，实现价值的飞跃，达到“1+1=10，2+2=100”的效果。淘宝网这一网上购物平台连接了零售方与买方，并通过种种方式让双方频繁互动。再加上第三方软件应用商的参与，平台机制更为完善。自2003年进入市场起，仅仅两年的时间，淘宝的年总交易额便达到80.2亿元，增长率超过700％ ₅ 。 2006年其交易额达到150亿元，以65%的市场份额占据产业首位 ₆ 。之后随着中国网上购物市场的不断成长，整个产业的交易规模于2010年突破千亿元大关，淘宝在这波强大的浪潮中依然位居首位。不同的是，它的市场份额至今已攀升至84.6%！

由此可见，若能有效引爆网络效应，平台企业很可能会通吃整个产业。世界在改变，我们需要更适合当今商业概念的战略分析工具来面对“平台模式”这个具有颠覆性的商业课题。本书将提供许多创新的分析工具与策略方针。 F77qL3jOJWIldp5BHqKObkszWqNRBi1+AGC73QSVOiblJkJ1md/VUWoeSdq3uyiM