决断力最新章节_奇普·希思著

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在《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）一书中，安迪·格鲁夫（Andy Grove）讲述了1985年他任英特尔公司董事长时遇到的一个难题：是否要撤掉公司制造存储器芯片的生产线。英特尔公司最早是以生产存储器芯片起家的。事实上它一度是世界上唯一的存储器制造商。但到了20世纪70年代末，市场上已经出现了十几个竞争者。

当时，英特尔内部的一个团队已经开发出了新产品——微处理器。1981年，该团队取得了一个重大突破，IBM公司决定选用它的处理器作为其新研制的个人电脑的核心部分。英特尔团队因此忙于提高其芯片生产所需的生产能力。

因此，英特尔公司就开始生产两种产品：存储器和微处理器。存储器生产依然是公司收益的主要来源，但到了20世纪80年代初，公司在存储器行业的地位受到了日本公司的威胁。格鲁夫说：“那些从日本参观回来的人告诉了我们恐怖故事般可怕的事实。”据他们说，一家日本公司居然在同时设计好几代存储器——一楼的员工设计16位存储器，二楼设计64位存储器，在它们之上是设计256位存储器的团队。

英特尔的客户们开始热衷于讨论起日本生产的存储器的质量。“实际上，日本的存储器的质量可能超出了我们的想象，”格鲁夫说，“我们的第一反应是拒绝接受，认为这一定是搞错了。就像人们在这种情况下惯常做出的反应那样，我们群情激愤地抨击了这个信息。只有当我们亲自证实这个信息大致属实的时候，才开始在自己产品的质量上下工夫。可显然已落后于人了。”

在1978年到1988年间，日本公司的市场份额翻了两倍——从30%上升为60%。为此，英特尔公司内部就如何应对来自日本的竞争对手展开了激烈的争论。管理层分为三个阵营。第一个阵营提出要在制造方面超过日本，他们提议建立一个新的巨型工厂来生产存储器芯片。第二个阵营想要用前卫的技术做赌注，他们认为日本人在这方面比不上英特尔。而第三个阵营愿意下两倍赌注，赌公司“为专门市场提供服务”的策略才是王道。

争论在继续，却没有得出任何解决方案，而此时英特尔公司的经济损失越来越大。微处理器业务正在迅速增长，但存储器业务的衰退渐渐拉低了公司的利润。1984年底，格鲁夫总结道：“这真是形势严峻又令人沮丧的一年。那段时间，我们努力地工作，却不清楚情况会不会好转。我们迷失了方向。”

到了1985年的年中，公司内部的争论已经进行了好几个月，却没有任何结果。一天，格鲁夫在他的办公室和公司的主席兼首席执行官戈登·摩尔（Gordon Moore）谈论存储器业务遭遇的困境，此时二人都已经被公司内部的争议弄得疲惫不堪。格鲁夫灵机一动：

我望向窗外，远眺着大美洲游乐园那正在转动的摩天轮，转身问戈登：“如果我们被辞掉了，董事会推选上来一名新总裁，你认为这个总裁会怎么做？”戈登毫不犹豫地回答道：“他会让公司放弃存储器生意。”

我呆呆地盯着他，然后说：“那为什么你我不走出这扇门，再回来，然后自己动手呢？”

这一刻一切都清晰了起来。在一些没有受到历史遗产和政治内斗影响的局外人看来，关停存储器业务是不二选择。看问题角度的变化——“我们的继任者会怎么做”帮助格鲁夫和戈登将大局看清。

当然，放弃存储器是很不容易的，格鲁夫的许多同事也都强烈反对这个想法。很多人认为存储器是孕育英特尔技术的温床，如果没有了它，其他研发领域就会被削弱。另一些人坚持认为，英特尔的销售团队若不同时销售全系列的产品——存储器和微处理器的话，肯定就得不到消费者的青睐。

在人们或心痛或气愤地“咬牙切齿”之后，格鲁夫依然坚持让销售团队告知公司的客户，英特尔将不再生产存储器产品。客户们给出的反应基本上是一个疲惫的哈欠。其中一位客户说：“这个哈欠打起来时间可真长。”

自1985年那项决定实施以来，英特尔已经占领了微处理器市场。如果在格鲁夫顿悟的那天，你已在英特尔投资了1 000美元，到2012年，你的投资价值就可能达到了47 000美元（标普500指数提供的其他一些大公司的联合数据是7 600美元）。似乎可以肯定地说，格鲁夫做了正确的决定。

格鲁夫的故事揭露了许多专家在思考决定时存在的一个缺陷。通过回顾有关决策的调查资料，你会发现许多决策的模型基本上是一张张经过美化的电子表格。例如，你想要买间公寓，别人就可能建议你列出你所找到的八间公寓，根据一些关键因素（价格、地理位置和面积大小等）进行排列，为每一个因素都分配一个反映其重要性的权重（比如价格重于面积大小），然后通过计算得出答案（嗯，搬回家和父母一起住）。

这种分析方式忽略了一个决定性的要素：情感。如果格鲁夫只是缺少选项和信息，那么并不难做出决定；让这个决定变得困难的是他的内心有冲突。眼前的压力和管理层的争议让他的思路变得不清晰，又模糊了他对于退出存储器领域的长远必要性的认识。

这个例子使我们意识到影响正确决策的第三大障碍：短期情绪。面临艰难抉择时，我们的情绪也会搅和进来。我们在脑海中重温争吵的场景，我们烦恼于自身的际遇，我们每天都在改变主意。如果用一张电子表格描绘出我们的决定，那么没有一个数字会改变——没有新增加的信息——但我们的大脑可不是这样想的。我们自己扬起了一堆尘土，所以看不见前行的路。在这种情形下，我们最需要正确的观点。

本杰明·富兰克林意识到了临时情绪的影响。他的“心理数学”明智地建议人们在数天内使用利弊清单法，即在对某一想法更感兴趣或失去兴趣的过程中有机会对清单内容进行调整，尽管对各选项进行严格比较与观看更宏大的大局是两回事。毫无疑问的是，安迪·格鲁夫多年来一直在编制着“退出存储器行业”的利弊清单。但这个分析使他麻痹，而那一刹那跳脱出自我的做法——从继任者的角度看问题——则是治愈麻痹的良方。