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希望实验室（HopeLab）是一个旨在运用技术改善儿童健康状况的非营利性组织，该组织的研发副总裁史蒂夫·科尔（Steve Cole）说道：“你随时都会忍不住思考，‘我应该做什么？这个，还是那个？’可是问问你自己，‘是否有两者都能兼顾的方法呢？’而通常令人震惊的是，两者往往可以兼顾。”
科尔和他的实验室团队因为一个重要的项目需要找合作伙伴来协助设计一种便携式设备，这种设备被用来测试孩子们锻炼时的运动量。在湾区（The Bay Area）内，至少有七八家公司能够胜任这项工作。在这种比较典型的情况下，希望实验室本应该向每个公司征求方案，然后与优胜者签订一份大合同。
但与“选择优胜者”这种方式不同的是，科尔组织了一次“赛马”。他缩小了工作范围，使它仅仅覆盖整个项目的第一阶段，然后他雇了五家不同的公司，让它们在这一阶段实施独立作业。（需要明确的是，他这样做并不是要使预算呈五倍增长，因为作为非营利机构，希望实验室的资源是有限的。科尔明白，他从第一阶段中了解到的情况有助于提高后面几个阶段工作的效率。）
通过“赛马”这一战略，科尔确保这项设备将会有多个备选方案。他可以选择最中意的方案，或是把这几个方案的最大特色结合起来。然后在设计的第二阶段，他就可以将任意一个反应迟缓或毫无作用的承包商淘汰出局。
科尔正在同影响决策的第一道屏障——思维狭隘——做斗争。思维狭隘，就是指我们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择。我们会问“我是否应该结束这段爱情呢”，而非“怎样才可以改善我们的关系”。我们会问自己“要不要买辆新车啊”，而不是“我想要花钱让我的家人过得更好，那么最好的花钱方式是什么”。
当我们在前言中问道“香农是否应该解雇克莱夫”时，我们就已经受限于狭隘的框架之中了。我们“照亮”了一个选项，却把所有其他的备选项置于“黑暗”。
科尔正在利用他的“赛马”策略突破这个困境。效果并不明显，他必须从主观上为此概念做斗争。“最初，同事们都以为我疯了。刚刚起步时，确实花费了一些钱和时间，可如今这些付出都得到了回报。你会接触到很多人，开始知道这个行业内各种各样的事情。你逐渐对某些议题有了全面的了解，所以你知道哪些是正确的，并且学会欣赏每个公司的特质。然而仅仅通过和单独的某个人谈话，你不可能做到上述这些。当这五家公司都知道有另外四家公司和自己竞争的时候，他们就会努力做到最好。”
将此种方式和利弊清单法进行对照后可以发现，科尔本可以把和每一个承包商所存在的优缺点——列出并进行计算、分析，然后做出决定。但这却映射出了眼界狭隘的缺陷。毫无疑问，像“会有一个承包商有独到的能力解决这个问题”这样暗自想着，他可能会只依据提案就选出这个公司来。