香农是一家小型咨询公司的负责人，她正面临一个艰难的决定——是否解雇技术部经理克莱夫。过去的一年中，克莱夫只勉强达到了工作的最低要求。然而他并非毫无天赋，相反地，他聪明机敏。他擅长于即时提出低成本的解决技术问题的方案，可是却极少主动提出。更糟糕的是，他态度恶劣。会议上，他经常挑剔别人的观点，有时还连带挖苦嘲讽。

遗憾的是，解雇克莱夫会在短期内引发某些问题，因为他比其他任何人都更清楚地知道如何维护公司的客户端数据库。

在这种情况下，你会提出怎样的建议给香农？她是否应该辞退克莱夫呢？

如果你回想一下过去数秒内自己的心理活动，那么你一定会惊讶地发现自己在片刻间就已经形成了某种观点。我们中的大多数人在思考克莱夫这个案例时，都觉得自己已有足够的信息去给出建议。你可能会建议香农解雇克莱夫，或是鼓励香农再给克莱夫一次机会。但你可能不会感到无从选择。

“在你的精神世界里，很显然，你极少被某个问题难住。”丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）说。这位获得诺贝尔经济学奖的心理学家，证明了人类的决策行为是区别于经济学家假设的严格理性的。在他的《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）这一引人入胜的书中，他这样描述人们如何轻易地做出论断：“正常情况下，你的思维几乎会对所有发生的事情做出直觉反应并形成某种看法。在尚未熟悉某个人之前，你已经产生了喜欢或厌恶的感觉；当然，你也可能不知道为什么自己会信任或怀疑陌生人；或是在未对某一公司做出任何分析评估的情况下就认定它一定会成功。”

卡尼曼认为，人们匆忙做出结论，是由于我们对眼前的信息关注过多，却对视线之外的信息不加考量。他称这种倾向是“目光所及，便是一切”。与卡尼曼提出的视觉隐喻相一致，我们将这种倾向称为“聚光”效应（想想剧院里的聚光灯是如何吸引我们的视线的；灯光内的一切东西都被清晰地照亮）。

上面克莱夫的例子便是聚光效应的体现。当我们得到有关克莱夫的这些信息——他只达到工作的最低要求，他缺乏主动性，他态度差劲，他面临被老板解雇的可能——我们发现利用这些现成的信息，会很轻易地得出结论。

可聚光灯集中照射的毕竟只是一个区域，灯光外的一切都被忽略了。因此在克莱夫的例子中，我们不会立刻去问那些显而易见的问题。比如，与其解雇克莱夫，为什么不转变他的工作角色，从而更好地匹配他的能力呢？毕竟他擅长于即时提出低成本的解决方案。或者可以找相关的一个顾问来帮助他树立更宏伟的目标，少做些尖刻的评论。

此外，如果我们进行深入研究，会不会发现克莱夫的同事们很喜欢性格执拗、说话直率的他？他可能是IT版的豪斯医生（一个性格乖戾、医术高超的内科医师）。是什么让我们以为香农对克莱夫的看法准确无误并不容置疑呢？如果香农是一个糟糕的管理者呢？当我们将聚光灯从一端打到另一端时，整件事情看起来便大不相同了。如果没有调整这个聚光灯的话，怕是很难对克莱夫做出良好的判断，虽然不这么做也可以轻易地形成观点。

从本质上来讲，这又恰恰是决策的核心难题：灯光内的东西很少会是我们做出一个好的决定所需要的全部,但我们时常会忘了调整聚光灯的方向。实际上，我们有时会根本不记得聚光灯的存在，太过长久地栖身在小光圈的内部，使我们忘记了光圈外有着更广阔的风景。

如果你对人们做出的决定的种类和结果进行分析，你就会发现人们通常不会有关于过去的斐然成绩。

比如，人们就常常放弃职业，或者对自己的职业选择感到后悔。美国律师协会的一项调查显示，44%的律师建议年轻人不要从事法律方面的职业。一项对两万个猎头公司的调查显示，40%的高级行政人员在18个月内或被开除，或不能胜任工作自动请辞。半数以上的教师在4年内辞去了工作。事实上，一份对马萨诸塞州学校的研究显示，一名教师脱离教师岗位的可能性几乎是学生辍学可能性的两倍。

商业决策常常存在缺陷。一份对企业合并和收购的研究——即管理者做出的某些最高风险执行决策——显示出其中83%的案例都没有为股东创造任何价值。另一个调查小组让2 207名管理者对他们机构内的决策进行评价，其中60%的管理者称，糟糕的决策和好的决策出现的频率几乎是一样的。

在个人生活方面，情况也并不乐观。人们在退休前攒不够钱，而在可以做到的时候，又由于不断地高价买入、低价卖出的行为消耗着自己的股票投资组合（stock portfolios）。青少年结交损友，中年人使工作影响到自己的私人生活，老年人又在考虑为何没有在年轻的时候多花些时间去闻一闻玫瑰花香，感受生活。

为什么做出好的选择对我们来说会这么难？近年来，一些引人入胜的书籍和文章提出了这个问题并探讨了人们在决策时遇到的难题，即主观偏见和非逻辑性。谈及决策这件事，很显然我们的大脑不是毫无瑕疵的仪器。但人们却很少注意到另一个不可忽视的问题：鉴于我们偶尔会一时性起去做傻事，那要怎样才能改善这种情况呢？

当做出重大决定的时候，我们偶尔会得到这样的建议——相信自己的直觉。不幸的是，我们的直觉也充满着不确定性。比如，美国芝士蛋糕厂（Cheesecake Factory）的至尊红色天鹅绒芝士蛋糕可谓名副其实的美味甜品，它含有1 540卡路里的热量，相当于三个麦当劳双层奶酪汉堡外加一包Skittles牌彩虹糖。正餐过后，你应该来一个尝尝。

这款芝士蛋糕正是我们的直觉所感兴趣的东西，但没有人会把这种直觉错认成是智慧的指引。当然，从没有人会在审慎地做出一份膳食计划后嘴里仍嚷着，我要再来一块芝士蛋糕。

在重大决定面前，我们的直觉也没有起到更好的作用。1975年10月10日，伊丽莎白·泰勒（Elizabeth Taylor）和理查德·伯顿（Richard Burton）举行了一场幸福的婚礼。泰勒是第六次结婚，而伯顿之前也有过两次婚姻。塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）曾将再婚形容为“希望战胜了经验”。但是鉴于泰勒和伯顿的结合使婚姻具有更大的意义：希望战胜了堆积如山的经验证据（这段婚姻持续了10个月）。

我们的直觉往往游移不定。2009年，美国约有61 535人选择反向的文身。英国一项针对3 000人的调查发现，88%的新年决定未得到实现，而其中68%的决定内容仅仅是“要更好地享受生活”。四分卫名将布拉特·法弗（Brett Favre）曾几度退役又复出。到本书发稿时为止，他又退役了。

如果自己的直觉都不可信，那还可以信任什么？许多商业人士相信缜密的分析。为了测试这种信任度，两位研究人员——悉尼大学的教授丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和麦肯锡公司（McKinsey & Company）的董事奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）在五年多的时间里对1 048个商业决定进行了调查，追踪了解到这些决定产生的方式及其在收入、利润和市场份额等方面的影响。这些决定都很重要，比如是否推出新产品和服务，是否改变组织结构，是否进驻新的国家，或是否收购一家公司。

研究人员发现，在多数决策过程中，各团队都进行了大量分析。他们建立了完整的财务模型，还对投资者对他们的计划可能做出的回应进行了评估。

除了这些分析外，洛瓦洛和西博尼二人还问到团队的决策流程，也就是决策中软性的、较少被分析的部分。对于决定中依然存在的不确定因素，团队是否进行了详细讨论？对那些与高管意见相异的看法，他们加以考虑了吗？他们有挑选出那些持不同观点的人并使其参与到决策中吗？

好的决定有助于增加收入、提高利润和扩大市场份额，那么对于这样的决定的产生，流程和分析哪个更为重要？研究人员通过对比发现“决策流程更为重要——比分析重要6倍”。通常一个好的流程往往通过多种方法来引出更好的分析，比如搜索我们逻辑上的错误。但反过来却不正确，“精辟的分析过程是无用的，除非决策流程赋予它一个合理的展示机会”。

为说明大多数机构的决策流程存在缺点，西博尼用法律系统中的例子打了个比方：

想象自己走入一间法庭，庭审程序包括由一名检察官展示幻灯片。通过20张极具说服力的图表，检察官论证了为何被告有罪。然后法官对检方提及的一些事实进行质疑，但检察官对于每一个质疑都做出了令人满意的回答。因此，法官做出裁决，被告获刑。这不是应有的正当程序，对吗？如果你对法庭上的这种程序感到震惊，那么，同样的情形出现在投资决策时，为什么你会认为它可以被接受呢？

当然，这么类比显得过于简单化，但这样的程序正是大多数公司决策时所遵循的。它们有一个团队只为项目的单方提供论证，该团队可以选择一个论点并决定相应的论证方式。而最终的决策者既是质疑者，又同时担任“终审法官”。建立一个好的决策流程，就可以在很大程度上确保不再出现这些缺陷。

丹·洛瓦洛表示，当他和公司领导谈论起决策流程时，他们都持有怀疑的态度。“他们不相信软性因素会比硬性因素更加重要，”他说，“他们不会在这上面花费太多时间，人人都觉得自己知道如何去搞定这些。”但那些真正关注了的人确实得到了回报：一个更好的决定极大程度地改善了决策结果以及与决策相关的收益。

一些好的公司决策者所体现的行为准则——探求不同的观点，识别不确定因素，寻找那些与他们的信念相异的证据——在我们的家庭生活和与朋友交往过程中同样有帮助。一个可靠的流程可不只是适用于事业，它适用于我们的整个生活。

为什么需要一个流程呢？那是因为对自身缺点的察觉还不足以使我们将其改掉。比如，知道自己患有近视就会帮助你看得更清楚吗？还是知道了自己有个坏脾气就可以消除它呢？同样地，仅靠对心理过程中存在的偏见有所认识，是很难对其进行纠正的。

做重要决定时，我们中的大多数人很少将“流程”的概念运用到思考中，比如是否解雇克莱夫，是否换一份新工作，或者如何对待我们年老体弱的父母。唯一被广泛采用的决策方法是列出利弊清单。这种方式的优点在于它经过了深思熟虑。比如在克莱夫的例子中，我们不是即刻就下一个定论，而是确定它的正反两方面——通过不断地调整聚光灯的方向——直到我们觉得能够做出决定。

你可能不知道，利弊清单的方法在历史上可是系出名门。1772年，本杰明·富兰克林的一位同行得到了一次不寻常的工作机会，因此他向富兰克林寻求建议。富兰克林在回信中表示，因为他对具体情况不甚了解，所以不能建议他是否接受这份工作，但却提出了一个可以让他自己做出决定的方法。富兰克林说：“这种方法就是用一条分割线把纸面划为两栏，分别写入‘利’和‘弊’。”在接下来的三四天里，他说他会把发生的利弊因素随时记录在两栏中。接着，他又说：

当我把它们全部收入视线的时候，我努力去估量它们各自的重要性。检视两栏中的内容，如果它们看似同等重要，我会把他们划掉；当一个“利”有两个“弊”对应时，我会把这三个划掉。如果两个“利”有三个“弊”对应，那么我就划掉这五个；通过这样的做法，我最终找到了其中的平衡点。如果一两天后发现两栏中都没有可以增加的新内容，我便可以做出相应的决定了。

富兰克林将这种方法称为“心理数学”。一般来讲，自这封信问世200多年以来，他的方法始终是人们做选择时所使用的方法（前提是人们不信任自己的直觉）。我们也许不会听从富兰克林的建议，不会把拥有相似重要性的利弊因素划掉，但我们欣然接受这个过程体现的要领。面临一个选择时，我们对各选项的利弊进行比较，然后从中挑选出最有利的那个。

利弊法为人熟知，是常识性知识，却也存在巨大缺陷。

在过去40多年间，心理学研究已确定我们的思考过程中存在一系列偏见，这些偏见注定了决策中的利弊模式必然失败。如果我们渴望做出更好的选择，那么就必须知道这些偏见是怎样影响我们，而我们又该如何与之进行斗争（用一些较之利弊清单更为有效的方法）。

接下来请阅读对决策最为有害的四个方面，以及可以用来抵消其影响的整个过程。 OSDqIsqqDyBHm1bvfrOidIDFfR1RJ9gp1Tyo2ny18LWeiqxUsSlWZWSLXjyyn0qS