看来，中国的管理学界确实有必要进行一场革命了。

因为它已经病入膏肓，走进了一条死胡同。

理想太多，迷信太多，教条太多，口号太多——一句话，大忽悠太多。

只有一样东西太少——“地气”太少。

这样的管理学，带给员工的绝无可能是茅塞顿开和醍醐灌顶，只能是煎熬折磨、无所适从与深深的痛苦；带给管理者的，也绝无可能是高超的管理艺术与管理技术，只能是可悲的教条僵化与简单粗暴。

所以，带给老板们的，也绝无可能是奇迹般飙升的生产力与竞争力，而只能是一次又一次劳而无功的穷折腾，一笔又一笔白白让人家忽悠走的真金白银。

“第一次就把事情做对”；

“向军队学管理”；

“没有任何借口”；

“不抱怨的世界”，等等，所有这些最近几年风靡管理学界的标志性观点，无一不打下了深深的“忽悠”的烙印。

先来说说“第一次就把事情做对”。

坦白说，我觉得这是一个不折不扣的伪命题。

持这个观点的人认为，“第一次就把事情做对”是一种有诚意的表现，体现了人的高素质，彰显了高境界的价值观。

这个说法，似乎给人留下了这样一种印象：只有极少数素质极高的优秀人才，才会自觉自愿地拥有“第一次就把事情做对”的强烈动机。

这完全是一种严重的误导。

其实，根本就不需要堆砌这么多华丽的辞藻作修饰，解释“第一次就把事情做对”的本质很简单，说白了，它就是人类的一种“本能”。就是说，即便没诚意、没素质，也没什么了不得的世界观打底，只要你是个正常的人，你就自然而然地会向往“第一次就把事情做对”，这是一个社会人的本性使然，原本就和“素质”“诚意”“价值观”神马的高端名词无缘。

另外，这个观点的持有者还鼓吹“零缺陷”工作法，认为只有“第一次就把事情做对（也即意味着零缺陷）成本才会最低”。但很明显，这也是一句不折不扣的废话，因为这是秃子头上的虱子——明摆着的事儿，压根儿就没有人会否认这一点。现在的问题是，用这种理论指导现实生活中的管理工作，是否能够达到它所宣扬的目的。

我的看法很简单：不能。

坦白说，我认为，在现实的管理工作中，越是强调“零缺陷”，缺陷就会越多，越与“零缺陷”的目的背道而驰。

同理，越是强调“第一次就把事情做对”，第一次就越“做不对”，而且，从“做不对”到“做对”之间的时间跨度反倒会越长。

为什么会这样？

道理很简单。

因为“零缺陷”和“第一次就把事情做对”尽管是所有人的本能愿望，但同时也有着鲜明的“反人性”的特点。

其实，举一个特别简单的例子，你就会立刻认可我所言非虚。

打个比方，你来到了某个新的工作环境，甭管是做公司职员还是车间工人，一般情况下，你会是一种什么样的心境？

相信你会毫不迟疑地告诉我，你会忐忑不安，甚至是手足无措。

所以，如果在这样的心境之中，有个上司过来对你严肃地说：“你要一次做对！”又或者，你抬头看到墙上贴满了“必须一次做对！”“零缺陷是我们的唯一追求！”之类的宣传标语的话，你会有什么感觉？会觉得心里特踏实、特有底气，好像一下子找到了主心骨，跟打了鸡血似的浑身都是干劲儿吗？

不出意外的话，我想你会扑哧一下笑出声儿来：想什么呢，门儿都没有！估计不吓得我尿裤子就已经很不错了！

这就对了。

就是说，对于你而言，你肯定会非常容易地认可这家企业“第一次做对”的管理理念是正确的，在这一点上不会有本能的排斥心理。但是，非常遗憾的是，即便你能轻易地接受这种观点，你的身心反应却会掉链子、跟不上趟儿，会不由自主地扯你后腿，让你越想做到“第一次做对”，就会离这个目的越遥远。

这才是人性中赤裸裸的真实。

所以，结论一目了然。

如果你想达到“零缺陷”和“第一次做对”的管理目的，那么，你就一定要宣传相反的管理理念，亦即“包容缺陷”“允许做错”，只有这样，你才能得偿所愿。

这才是一种真正符合人性的做法，因此，也才是唯一有效的方法。

其实，“第一次就把事情做对”这个理念最荒谬、最反动的一点，就在于它对“犯错”的苛刻，简单点说，这是一种绝对禁止犯错的管理理念，因此也就是反人性的管理理念。

长期以来，我们的很多砖家叫兽以及管理者都抱持着一个极大的误解，认为西方发达国家之所以在企业管理以及产品质量方面能够达到几乎完美的程度，就是因为他们的企业文化是一种“完美文化”“一丝不苟的文化”“绝不犯错的文化”。

所以，如果我们要赶超西方，首先要借鉴人家的管理理念与文化，向人家虚心学习。

尤其是近几年，这种学习与赶超之声可谓甚嚣尘上，“零缺陷”“第一次做对”这样的观点也便应运而生，层出不穷。

不过，我必须要说，这实在是大错而特错，完全曲解了外国老师们的理念精髓。

不错，“完美主义”和“一丝不苟”确实是西方人的基本价值观，但是，正是为了更好地达成这一目的，西方人绝少宣扬神马“零缺陷”“第一次做对”这类僵硬不堪的理念，恰恰相反，他们对待“犯错”，往往抱持着极为宽松的态度。甚至说得夸张点，他们认为，“犯错”是一种美德，是要被鼓励的行为。比如松下幸之助就曾经明言，绝不雇用不犯错的员工。因为对他而言，不犯错就意味着偷懒，意味着不会独立思考，没有自主人格，严重缺乏创造力和开拓进取精神。

就拿对完美有着近乎偏执的追求，于己于人都十分严苛甚至是刻薄的乔布斯来说，“犯错”也是他生命中最重要的价值观之一。

众所周知，苹果是世界上历经坎坷最多的高科技巨头，迄今为止，曾几经大起大落，推出过数不清的失败产品，连乔布斯本人都曾经被他一手创建的公司炒过鱿鱼。要是换了其他的企业，尤其是已经具有了如此规模的企业，恐怕早就“改邪归正”，彻底学乖，再也不敢冒险，开始强调“第一次就把事情做对”了。

可乔布斯身上就有着那么一股“偏偏不想第一次就做对”的拧劲儿，他偏偏要主动去犯错，憋着劲儿地想看看下一次错误给他带来的会是什么。

在这种强烈的好奇心和对“犯错”巨大包容性的支撑下，终于让他鼓捣出了一系列超越人类想象极限的、匪夷所思的革命性产品来。

所以我们说，西方人的完美结果，恰恰是他们对过程不完美性的包容带来的。在人家那里，过程的不完美不但不是件丢人的事儿，相反有的时候是一种美德。

也许有人会说，你举的这些案例有点儿跑题。提倡“第一次就做对”的那些人也并不反对创新、反对开拓进取，他们的这个理念，完全是针对那些“必须做对”的事情而言，并没有其他的意思。

可我还是要说，即使这样，这个理念也是大错而特错的。

道理很简单，因为只要做事的主体是人而不是机器，那么，这个世界上就永远不会存在“必须做对”的事情。或者换一个说法，越是“必须做对”的事情，你越不应该强调“必须”这两个字。

我在日本留学的时候，曾经在一家著名的物流配送工厂和一家食品加工厂打过工，亲身体会了发达国家的管理理念与企业文化。

先说说那家物流配送工厂。

那家厂子是专门为花王公司的日化用品代理配送业务的工厂，流水线上的工人几乎全部都是临时工，他们当中有家庭主妇、退休的老者、学生、失业者、社会盲流、破产不久的前大款，甚至身体有轻度残疾的残障人士，总之是一个五花八门的杂牌军。

但是，不要小看了这个杂牌军。就是这样一个队伍，战斗力却绝对超强，估计拿到国内来应该不费吹灰之力就能轻松摆平绝大多数同行业的正规军。

也许你会立刻认同我的说法：那当然，人家日本人是什么素质？我们的人是什么素质？两者之间简直就是天壤之别，咱当然不是人家的对手！

如果你这样想，那你就完全误解了我。因为我从来不信，也极端反感那种肤浅的，认为中国人的素质“必定”比外国人差的观点。恰恰相反，通过我在国外的亲身体验，我认为中国人的素质是超高的，远远超过他们。这一点，连日本人自己都承认，因为最优秀的员工往往就来自我们这些中国的打工者。

因此，我认为日本人之所以能有如此高的战斗力，绝不仅仅归功于他们身上所谓的高素质，更重要的在于他们的心态。

简单点说，人家日本人是发自内心地“愿意”干工作，而没有一丝一毫的“被迫”与“牵强”。

与之相比，我们的人在绝大多数情况下欠缺的恰恰就是“愿意”这两个字，而过剩的，则偏偏又是“被迫”与“牵强”。

一个是“我要干”，一个是“要我干”。千万不要小看了这一点小小的差别，它们给生产力带来的不同影响，可谓有着天壤之别。

这几乎是我们的企业与日本人的企业在核心竞争力上存在如此巨大差距的最本质原因。而造成这种差距的罪魁祸首，首推以“第一次就做对”为代表的、大量僵化腐朽的管理理念。正是在这种充斥着糟粕的管理理念的戕害下，我们的员工才最大限度地失去了“我要干”的动机，几乎无一例外地变成了“要我干”。

日本人则不同。我发现，在我打工的那家物流配送企业里，那些杂牌军之所以可以如此快速地上位，在极短的时间里就把自己变成素质超高的熟练工，一个最重要的原因，就是这家企业的管理者采取了一种与“第一次就做对”完全相反的管理方法。

他们温柔地包容，甚至大胆地鼓励员工犯错，使员工得以彻底摆脱沉重的心理负担，完全没有了后顾之忧，在一种清清爽爽的心境下，如鱼得水般地找到自己的最佳状态。

举个具体的例子。

新员工上手时，往往容易紧张出错，比如看错了商品名、拿错了数量，等等。一般来说，极其神经质的日本人在这种情况下常常会不知所措，大脑一片空白，导致更多的错误出现。

这个时候，车间管理者就会主动将流水线停下来，帮助犯错员工寻找原因，解决问题。而且，其他线上员工也绝无半点怨言，脸上看不到一丝一毫不耐烦的表情。他们或者在自己的位置上耐心等待，或者主动跑过来伸出援手。总之，那将会是一幅异常和谐与温馨的画面，你绝对听不到任何抱怨之声，更别提厉声呵斥了。

当然，不止是新手，即便是老手也难免犯错，但不管是谁犯错，你所看到的场景都是一样的，都是那种温馨与包容的氛围，绝无半点的僵化、严厉与苛刻。

在这种职场环境的温柔包裹与悉心呵护之下，你想不迅速成才都难。一旦你成了才，找到了状态，成了名副其实的熟练工之后，其实即便你想频繁地犯错都不可能，闭着眼睛都能把活儿漂漂亮亮地干了。

按照初中语文课本里那个“卖油翁”的说法，这就叫“无他，唯手熟尔”。

这种准确率超高、“不犯错”的状态，完全和神马“第一次就把事情做对”的革命口号没有任何瓜葛，而是靠着“千万别把事情第一次就做对”的理念换回来的。

反之，如果你的员工即便工龄很长也总是犯错且屡教不改的话，你即便使出这个“第一次就做对”的狠招儿来也照样没戏，因为病根儿根本就不在这儿，需要你从其他方面好好找找原因。

而这个原因，很有可能恰恰就存在于以“零缺陷”“第一次就做对”为代表的、你那糟糕腐朽的企业文化里。

看到这里，也许有人会说：你打工的那家公司可是给花王这一世界日化用品巨头做配送业务的公司，综合素质当然会高。所以，这玩意儿很有可能是个特例，根本证明不了什么，因为别的日本公司，尤其是那些普通公司，未必都会这样。

别急，再听我讲一个故事，你就明白了。

除了那家物流公司，我还在一家地方上的小型食品加工厂打过三年工。

这家工厂与那家物流公司类似，流水线上的工人也是包罗万象、五花八门的杂牌军，有许多人甚至在入厂前没有过任何流水线工作的经验。所以，每每有新人进来，失误率都会骤然飙升。可我注意到，这家工厂的老板、车间负责人乃至于我们通常意义上的所谓“监工”（日语叫“正社员”，即这家企业为数不多的正式员工）们对这种现象的包容度都非常之大，他们总是非常宽容地用大量的废品与频繁的返工去打磨这些新员工，使他们能够以最快的速度成为熟练工。即使新员工中有个别天性愚钝、迟迟上不了手的人，所有人也都能以极大的耐心来配合他，从来不会有人发出“一粒老鼠屎坏了一锅汤”之类的牢骚，在这种事情上，日本人对团队精神近乎偏执的执著，实在是令人叹为观止。难怪有人说“一个日本人是头猪，十个日本人是条龙”。单从智慧、悟性和手脚麻利度等个人素质方面来讲，日本人真是比中国人差了许多，但是只要人家几个人聚到了一起，迸发出的惊人战斗力却绝对是我们望尘莫及的。

而凝聚这种团队精神的一个最重要的武器，看来就是他们对“犯错”持有的宽容态度。这种宽容就像一个威力无比的精神按摩器，既能让员工抛开顾忌，迅速成才，又能增加团队的亲和力，使所有人都对团队氛围迷恋不已，自觉自愿地融入到团队中去，为团队贡献出自己所有的能量，心甘情愿地榨干自己。

可在我们这里，情况却完全相反，我们过于迷信“零缺陷”和“第一次就做对”这些愚昧的、反人性的管理理念。在我们这里，只要一有人犯错，往往就会被搞得无地自容，自信全无。而且是越不自信就越犯错，越犯错就越不自信，从而陷入一种不可救药的恶性循环之中。

你想，在这样一个剑拔弩张、人人自危的氛围当中，中国人如何能对自己的团队产生极强的亲近感，如何能迷恋上自己的团队，自觉自愿地为了团队榨干自己呢？

别忘了，团队精神不是靠嘴上喊几句口号，或者靠给员工洗脑、上大课就能得到的东西，它一定是靠真正地俘获员工的心才能得到的东西。

而“零缺陷”“第一次就做对”这些东西，只会使你离员工的心越来越远，和你所向往的团队精神背道而驰，而不是相反。

举两个我亲身经历过的小例子。

有一次家里的电视机坏了，请了一位师傅上门维修。闲聊之中，吃惊地得知他是一家中国最牛的电器生产巨头的原职工，前一阵刚刚辞职出来，投靠在街边的一个小作坊式的电器维修店里谋生。

我感到很诧异，问道：那家企业多厉害啊！世界五百强！年年都是中国大学生最理想的就职对象企业排行榜的第一名。这么好的企业，别人挤破头都进不去，你怎么居然会辞职，跑到这样一个小破店里当差呢？

他不屑地哼了一声，回答道：那都是外边儿的宣传。其实根本就不是那么回事儿。那家企业根本不顾员工的死活，完全不把员工当人看。再有本事的员工，也待不到三个月，基本上有点能力的员工都走得差不多了。现在，只要我一看到外边吹捧那家企业的宣传报道，就觉得特别恶心。

我愕然。

要知道，那家企业可是中国的门面啊！连我自己都曾经向往不已。

可没想到，在它光鲜亮丽的外表背后，还有着这样不为人知的一面。

我不禁开始为这个享誉世界的民族品牌担起心来。

还有一次，我被一家中国著名电信业巨头的广告所忽悠，决定换网。没想到，联系了无数次，就是等不到有人上门，只得打电话投诉，这才勉强盼来了这家公司的外勤人员。

这人业务倒是很熟练，三下五除二搞定后，拿出了一沓子印纸，刷刷刷地写完递给了我，让我在一个地方签名。我照办，然后他离开了。人走后，我才发现他没有告诉我密码等信息，赶忙打电话追问。电话那边传来了不耐烦的声音：这些东西手续印纸上写得很清楚，不是已经给你留下一联了吗？——言外之意，是我蠢，没有眼力见儿，和他无关。

我感到很愤怒，拿起电话就要投诉，可转念一想，即便投诉了，又于事何补呢？凭我的职业敏感，我意识到这肯定不是个别员工的问题，而是这家企业的一个根本性的痼疾，于是只好悻悻然作罢。

我下意识地打开了那个人留给我的那联手续印纸，上边赫然印着“顾客意见反馈栏”这几个醒目的黑体字，里边有许多诸如“你对这次服务满意吗？”之类的调查项目。所有的项目旁边，都印有打对钩的括号，而所有的括号里都已经打满了对钩——不是我，而是那个工作人员代我打的对钩。只有一个地方是我的真迹——签名。

我能做的，只有苦笑。

顺便说一句，这两家企业都是“第一次就把事情做对”这一管理理念的骨灰级粉丝。据说这句话是他们共同的座右铭，已经被奉为企业文化的“精髓”！

这真是天大的讽刺！

我们可以很容易地想象得出来，员工们在这两家企业里处于一种什么样的管理乃至人文环境之中。在那种充斥着荒谬愚昧的“做对的是英雄，做不对的是狗熊”的冷酷氛围中，“做不对”的代价将是惨重的，甚至是令人战栗的——那往往意味着上司的怒斥，同事的冷眼，经济上的惩罚，人格上的羞辱乃至于职场前途的丧失。

这样的管理环境与企业氛围如果能够激发出员工内心深处强大的上进动机和实践欲望，就是一个天大的国际玩笑！

不夸张地说，任何置身于这种文化氛围里的员工，如果不对这个企业以及它的管理群体，甚至于自己的本职工作本身产生极大的厌恶乃至憎恨情绪，那人类的本性肯定发生了极大的扭曲。

所以我们说，这两家企业的老板和管理者已经用他们那愚昧、僵硬的管理理念和手法使“做对”乃至“做好”这两个人类的本能诉求极大地变了味儿，使它们从本应令员工“本能地向往”的精神食粮，变成了让员工“本能地厌恶”乃至“本能地抵制”的精神垃圾。

而且，尤为重要的是，我们的管理者还往往忽略了人类智慧的强大。对于我们的员工来说，任何令他们反感的东西，他们都会找出一百八十个办法予以巧妙应对，令管理者没脾气。

就拿那个为我办理换网手续的某电信巨头的外勤员工来说，他就巧妙地利用了“信息不对称”，即“只要员工不说明，客户就无法知晓”的先天优势，通过“自己打对钩”的方式轻松地规避掉了“做不对”的风险，狠狠地忽悠了一把自己的企业。

当然，这家企业的管理者也许会这样为自己辩解：员工的这些猫儿腻我们早就心知肚明，也早就想好了应对方法。比如，我们还设计了一个“抽查回访制度”，会定期给接受服务的客户打电话，如果发现员工的不良行为，一定会严惩不贷，通过这种杀鸡儆猴的办法杜绝员工的侥幸心理。

首先，必须承认这是一套“成熟”的管理手法，但我还是要说，在这件事上，关键的不是“手法”，而是“心态”。就是说，任何一种管理理念和手段，都必须得到员工的认同或大致认同，才能具有起码的生命力与约束力。如果员工完全不认同，乃至于发自内心地反感、抵制你的这些理念和手法的话，那么即便你想出一万个办法，织成一张“理论上”密不透风的网，对于你的员工来说，也照样能找到无数破网之道，令你防不胜防。

简言之，衡量一种管理理念或手段是否高超的标准，应该在于“员工友好度”，而绝不能是“员工敌对度”。“友好度”越高，就越能激发出员工强烈的内在动机，相反，“敌对度”越高，员工就只能选择与你进行“鱼死网破”的博弈了。而这种博弈，结果将是灾难性的，因为它将毁掉所有人的利益，包括老板、管理者、员工自身乃至于客户。

这不得不说是管理的一大悲剧。

可见这些管理学的糟粕是多么的害人。

你想，连这些中国企业界绝对的大鳄、巨头都是这副光景，那其他的小鱼小虾会是什么样？

我真为我们中国企业里的人文环境揪心不已，为员工们的身心状态揪心不已。

显然，在这一点上，作为发达国家的日本与我们有着本质的不同。我在这家食品加工厂的经历，就雄辩地证明了那家物流公司的案例绝非特例，而是普遍存在于日本企业当中的一种现象。

所以，不得不说日本的员工们真是幸福，令人羡慕。

有了这样的人文环境，日本企业可以长期称霸世界也就是情理之中的事儿了。

而且，我还发现了一个非常有意思的小细节，那就是尽管日本人极端重视企业文化，但是他们的企业文化里却绝少空洞的说教之词抑或矫情的革命口号。他们工厂里的墙壁上也会贴着标语，可那些标语除了“注意安全”，就是“5S管理”，全部都是极有人情味，极具操作性的“接地气”的内容，很少能够见到“零缺陷是我们不懈的追求！”“第一次就得把事情做对！”这种形同废话的无聊说教。

除了这个荒谬的“第一次就做对”之外，这两年火得一塌糊涂的“向军队学管理”的管理理论，也是充满了猫儿腻和气泡。

直言不讳地说，军队管理和企业管理根本没有可比性，因为这两者在本质上存在着巨大的不同。

道理很简单。军队是个更多地体现“义务”的地方，几乎不存在“利益交换”的空间，而企业则不一样，“利益交换”是企业赖以生存的基础，而“义务”则仅仅是一个衍生品而已。

再说得简单点儿，就是军人保家卫国不是为了钱，而工人你不给他钱他就不可能给你干。

不要小看这个区别，它具有决定性的意义。正是由于这一点，军人与工人在工作动机、过程与结果等方方面面才有了本质性的不同。

而且，一个非常有意思的现象是，军人之所以有着超高的素质和境界，恰恰是因为“不拿钱说事儿”，反之，如果军队也玩儿金钱刺激的招儿，打个比方，每杀死一个敌人发多少奖金的话，那么，军队的战斗力绝不会更强，只能更弱，最后沦为一盘散沙。

所以，我们经常把“军人那么清贫却又能那么义无反顾地玩儿命”当成一种美德来称颂，殊不知，“清贫”恰恰是“玩儿命”必不可少的前提，如果有朝一日军人不“清贫”，都“富裕”了，估计也就没人给你玩儿命了。

不过，我们必须要弄清楚一件事，军人之所以可以在脱离金钱的情况下玩儿命，其原因在于所有需要金钱支撑的事儿（亦即我们所谓的正常生活需求）上，都有国家给兜着底儿，由国家来埋单，所以军人才可以放下后顾之忧，身轻如燕、义无反顾地往前冲。

仅凭这一点，劳动收入是自身生活唯一支点的工人，就压根儿没法和军人比。

所以，拿衡量军人的标准来要求我们的工人，实在是滑天下之大稽，荒天下之大谬的愚蠢行径。

另外，“向军队学管理”的理论当中还有一个巨大的陷阱。

那就是这种理论的鼓吹者往往会片面地强调军人的表象，如绝对的服从、钢铁般的纪律、良好的协作、无私的牺牲、任劳任怨的美德，等等，而对军人之所以可以做到这些表象的本质原因却有意无意地予以忽视，或者极少涉及，或者干脆一笔带过。

这样的做法，如果不是粗心，那就只能是别有用心了。

没错，绝对的服从、钢铁般的纪律、无私的牺牲，等等，都是军人有着超高素质的具体表现，但是这种优异表现绝不是因为我们的军人都是机器人，脑袋一根筋，所以特别容易摆布带来的结果，恰恰相反，军人之所以能有这种不亚于机器人的优异素质，完全是拜军队里那浓浓的“把兵当人看”的氛围所赐。

与很多人的想象刚好相反，军队里的氛围其实一点儿都不冷酷，更不要说残酷了。我们经常说军队是个大家庭、大熔炉，这就鲜活地将军队里那浓郁的人情味儿表现了出来。

军队里的人性化管理之经典、之到位，比我们百分之九十九的企业都要强上一百倍，甚至于即便在组织架构方面，我们的军队也体现出了对人性化管理的高度重视。比如说，军队里的领导制度是不折不扣的双轨制，除了负责业务的领导外，还设有负责政治的领导，即我们熟知的指导员和政委这些职务。可名曰“政治”，其实就是一个管理“人”和“人性”的岗位，这种岗位的存在，极大地解决了军人在“人性”方面的基本需求，使他们可以心无旁骛地投入到“业务”里去。

所以，在我们的军队里，军人在身与心两个方面都得到了无微不至的关照与呵护，而恰恰是这种温馨的、充满人性光辉的关照与呵护，才是我们的军人可以表现出如此众多“机器人特质”的重要源泉。

其实，如果你是铁了心，非要“向军队学管理”不可的话，那么，与其看那些乱七八糟、忽悠死人不偿命的砖家叫兽们的著作，不如看一部叫做《士兵突击》的电视剧更靠谱。

这部电视剧，才是真正的“向解放军学管理”的绝佳教材。

先来说说许三多。

许三多的案例，可以说再经典不过地证明了“天下没有废物的员工，只有废物的领导”这个道理。

那么，许三多为什么能从一块“不招人待见的烂泥巴”（剧中人物伍六一语），变成一个威震军营的兵王呢？

有些人可能会说，因为他身上有股独特的气质，按照北京人的话讲就是“”，凡事认死理儿，一根筋，不达目的绝不罢休。

我得承认你说的确实有点道理，可还是没说到点子上。

俗话说“天生我材必有用”，这个世界上没有绝对废物的人。我们每一个人身体里都蕴藏着一个巨大的火山，只要爆发出来，都能干成一番大事业。但毕竟能把自己心中的火焰成功释放出来的人还是极少数。所以，尽管许三多是个极富潜质的人才，可这并不意味着他必定会成才。事实上，他身边所有的人，甚至包括他自己，都没有意识到，抑或不断地否定“此人身上藏有巨大的潜力”这一点，这几乎差点毁了许三多的人生。

把话说到这里，答案就已经很清楚了。

没错，许三多这块烂泥巴，之所以最后能成了人形，完全归功于他生命中的一位贵人——班长史今。

如果没有班长的温柔、包容、呵护与鼓励，许三多的军旅人生，应该早就止步于钢七连了。

所以，有人说史今是军中之母，这个“母”字就很能说明问题。

它代表着人性中最真挚、最善良、最温馨的一面，散发着人性最夺目的光辉。

试想，如果哪家企业的老板或总经理也能被他们的员工冠以“公司之母”的称号，那么这家企业将会拥有何等的战斗力？还用得着费劲巴拉地满世界去找所谓的管理妙招吗？

估计这位老板只要派出几个“许三多”式的员工，就已经能够把他的对手打得满地找牙了。

而且，提到许三多和史今，就不得不提一下那个经典的场面——史今命令许三多抡锤砸战车履带。

这个场景之所以重要，是因为它是一个关键的转折点，标志着许三多彻底走出了严重的自卑心理，第一次做到了自己把自己当人看。从此往后，许三多将推开另一扇命运之门，阔步走向一个崭新的人生。

这个场景是这样的。当许三多说“掌钎没意义”“抡锤才有意义”的时候，史今脑子里立刻闪过了一个念头：也许这是一个能够帮助许三多摆脱强烈自卑感的好机会！于是，他立马付诸行动，不顾伍六一的坚决反对，力劝许三多抡锤。可遗憾的是，在伍六一充满愠怒的凌厉目光的注视下，许三多心虚了。他动作走形儿，一下子砸到了史今的手。史今痛苦地滚倒在地，身体蜷缩成一团。眼前的一幕让本就心虚的许三多彻底傻掉了，他紧闭双眼，大脑一片空白，感到世界末日的来临。可史今却并没有怪罪他，相反，他把责任揽到了自己身上，说是由于自己太过心急才造成了许三多的失误，让他不要放在心上，勇敢地再试一次。但是，吓成筛糠一般的许三多，此时已经完全丧失了行为能力。

在伍六一搀扶史今去医务室包扎期间，许三多躲进了战车，希望他的世界、他的时间永远凝固在那一刻，好让他可以一辈子不从战车中出来。

但是，史今并没有放弃。

当他从医务室回到车库后，发现了躲在战车里的许三多。他怒不可遏，把许三多拽了出来，亲手把锤子塞进了许三多的手里，又一次命令他抡锤。

当许三多再一次表现出迟疑，支支吾吾地说自己“什么也干不了”时，史今再也无法控制自己激动的情绪，他几乎使出了全身的力量，冲许三多怒吼道：“不要让你爸再叫你龟儿子！砸啊！”

这句话，让许三多的心灵受到了巨大的震撼，他咬咬牙举起了锤，狠狠地砸了下去。哐、哐、哐的声音回荡在空旷的车库里，史今坚毅的脸上挂满了泪水……

那个夜晚，许三多实现了他人生中最重要的一次凤凰涅槃，一个未来兵王的雏形，终于初步显露出了轮廓。

而“军中之母”史今的光辉形象，也达到了一个巅峰状态，被他在那个夜晚的所作所为展现得淋漓尽致。

试想，如果作为领导的史今没有付出如此巨大的努力，没有对许三多表现出如此深刻的人性关怀的话，那个夜晚又会发生什么呢？

假设那个夜晚，被许多无良的砖家叫兽忽悠得不轻的史今，拿着铁锤走到战战兢兢的许三多面前，严肃地对他说“绝对不允许有失误，第一次就得砸准！”许三多会作何反应？

这其实是一个极端弱智的问题，因为所有人都能轻易地猜出答案：许三多一定会被吓得呆若木鸡，瑟瑟发抖，不但彻底会把史今废掉，而且那个未来的兵王也绝无可能来到这个世界上了。

所以，我们说七连之所以可以成为钢七连，功劳其实并不在连长高城的身上，而在史今这样的好班长、好战士身上。

因为无论高城有多高的心气儿以及多厉害、多牛的业务本领，没有史今这样出色的管理型干部的强力支撑，他充其量只能算一个业务过硬的个体，纵有天大的本领，也难以鼓捣出一个像钢七连这样成功的团队。

按照史今本人的话讲“全团最棒的八个兵，咱们班就占了两个（伍六一、许三多）”，这个事实就雄辩地证明了这一点。

所以，说一句夸张点的话，没有了史今这样的干部，高城什么都不是；而没有了高城，像史今这样的人才，无论走到哪儿，都能辅佐别人再建一个钢七连。

其实，高城自己也意识到了这一点，所以，他对史今是极为珍惜的。同时，事实也对此作出了无可辩驳的证明：史今的离去，明白无误地预告了钢七连的没落。

从另外一个角度讲，《士兵突击》这部电视剧之所以可以获得如此大的轰动，感动了这么多人，其中最重要的原因就是这部电视剧极其接地气，引起了无数人强烈的情感共鸣。

这就雄辩地证明了两件事儿：

第一，现实生活中无数人都有着强烈的许三多情结，对自己的笨拙，对自己的胆怯，对自己在他人眼中的形象感到极度自卑，而比他们还笨拙、还胆怯、还自卑的许三多，让他们找到了一个无与伦比的生活中的替身，成了他们那强烈自卑心理的绝佳代言人。

第二，正因为如此，所有这些人都盼望着自己的生活中能够出现像史今这样的洋溢着强烈的人道主义光芒的领导。所以，《士兵突击》这部剧的火爆，从一个侧面证明我们中国企业现在的管理环境有多么糟糕。

总而言之，“零缺陷”“第一次就做对”“向军队学管理”“没有任何借口”“不抱怨的世界”这些管理理论都有一个异常鲜明的共同点，那就是它们几乎无一例外地以“领导（老板）本位”的观点为基本立足点，凡事以“领导（老板）利益最大化”为唯一诉求，同时，致命地欠缺“员工本位”意识，严重缺乏站在员工立场考虑问题的动机与诚意（有些书籍也会假惺惺地说两句“老板与员工之间要建立共赢关系”之类的话，但是，任何稍有正常感知能力的人都能一眼看穿其“此地无银三百两”的虚伪本质）。这就等于在客观上把广大劳工阶层推到了自己的对立面，使“管理”这项工作可悲地沦为了奴役员工的沉重枷锁，而不是激励员工的强力发动机。所以，这些管理理论中的绝对糟粕堪称管理学界的“五毒”，毒害了一批又一批老板和管理者们的头脑，戕害了一颗又一颗员工的心灵，严重败坏了员工对“管理”二字的胃口，扭曲了管理学的科学本质。

其实，我自己就是一个受害者，碰到过这样一个被砖家叫兽们毒害之后变得五毒俱全的老板。

这位老板曾经留过洋，照理应该是一个相当开明的人，可没承想满脑袋都是一些过时腐朽的东西。

他疯狂地信奉那些荒谬的管理理念，并忠实地在日常工作中逐一体现出来。

员工只要出错，或让他对同一个要领进行指示的次数超过两遍，他就会勃然大怒，咒骂员工是“猪脑”“饭桶”“职业素养太差”——这种时候，他总会把自己喜爱的格言“零缺陷”“第一次就做对”搬出来，以此证明员工的素质到底“有多差”，与他心目中理想的员工形象距离有多远；只要有员工对他不近人情的要求或命令产生抵触情绪，他也会把“向军人学习”的理论搬出来，以此强调“绝对的服从”和“钢铁般的纪律”的重要性；只要有员工对过于微薄的收入、过于恶劣的工作条件发牢骚，他就会把“没有任何借口”“不抱怨的世界”请出来，用以证明员工们的精神世界是多么可悲、多么不可救药。

为了证明自己是“正确的”，他不惜血本地购入了大量鼓吹这些理论的各类书籍，所有员工必须人手一本，定期组织学习，定期考试，成绩不合格者不允许上岗。

这一举动极大地败坏了员工的胃口，许多员工在通过死记硬背考核合格之后，都把书扔进了抽屉，绝不再翻一页、再看一眼。看到这儿，这家企业的员工是否能像那位老板所期望的那样，后来个个都成了“高素质的人”，相信不用我说，你也能猜出个七八分。

无独有偶。我有个好友在一家全国知名的大型汽车经销集团公司就职，从事人力资源管理工作。据他讲，这家集团公司的老板对于员工的素质培训一事已经达到了几近痴迷的程度，每年用在这方面的资金高达上千万元，国内各类“大师”几乎请了个遍，各种培训课程的花样儿也可谓层出不穷，可无论怎么折腾，就是收不到效果，员工死不买账。

面对这些“不争气”的员工，这位老板一气之下发了毒誓：即便倾家荡产，也要把培训工作坚持到底！不给员工彻底洗脑，把他们全部打造成一等一的人才，绝不善罢甘休！

这位老板坚定的信念令我甚为感动，同时也很好奇为何他使出这么大的力气却总也收不到成效的原因。我拜托这位朋友给我捎了几本该公司作为培训教材的书籍，一看便真相大白：这位老板也是一个深受那些无良砖家叫兽毒害的可怜人。他所指定的所有书籍都是那些五毒俱全的东西。更有甚者，有些书籍的封面干脆赫然印着这样的大字：在公司里，什么样的人最受老板欢迎，而什么样的人最让老板讨厌；做个老板喜欢的人，你的职场生涯将一片坦途，等等。

我可以负责任地说，任何一个员工看了这种宣扬“做个讨老板喜欢的人”之类的“老板本位”理念的书籍，心里都只会更增加一分对老板的厌恶情绪，而绝不是相反。尽管他们可能会在行为上效仿书里的某些东西，但是情感和心灵只能离老板越来越远。

对于这位执著的老板而言，这样的结果不得不说是一个天大的讽刺，天大的悲剧。

而尤为可悲的是，这样富有黑色幽默色彩的悲剧，在现实生活中真是何其多也！恐怕用“俯拾皆是、不胜枚举”这样的词汇来形容都绝不为过。

也许你所在的公司里，就正在发生这样的悲剧。

可以想见，在这样的背景下，员工们对“企业管理”这四个字必然会发自内心地反感与厌恶，心中充满抵制情绪，不可能有任何的认同与配合。这就等于从根本上扼杀了“管理”这项工作，使我们的管理者看到和得到的除了假象还是假象，即便遍寻天下名医，也永远治不好身上的毒疮，只能无可奈何地任由其一次又一次地反复发作。

但是，也许有人会问：既然这些荒诞不经的歪理毒害如此之深，为何还会让我们的老板和管理者们如此上瘾，乃至乐此不疲呢？

简单。

俗话说“缺什么就想补什么”，人们往往会对自己得不到的东西充满了不切实际的幻想。

就拿现实生活中的老板们来说，他们每一个人都希望自己的员工能够成为“不吃饭也能干活”的机器人，或者“捏什么就能成什么”的橡皮泥人。尽管潜意识里也知道这玩意儿不切实际，可仍然遏制不住心中的幻想。

常言道“有需求必有供给”，老板们的渴望就意味着大把的金钱，既然如此，此钱没有不赚的道理。于是乎，各类砖家叫兽应运而生，如雨后春笋、过江之鲫一般迅速遍布于大街小巷。他们纷纷使出浑身解数，竭尽全力地投其所好，大肆炮制那些令老板们赏心悦目的荒谬理论。其实，他们关注的焦点只有一个——老板们兜里那白花花的银子。

所以，管理学界有必要进行一场彻底的革命了。 1urckU6G04gc8k0GRJHjGPgfAv3mQvd+gFdL/wX4YndAgxqJauVCJqfgi0e3V6jI