如今这年头，把年终奖看得比工资都重要的人是越来越多了。

因为在很多公司，一次的年终奖就足以抵得上一年或几年的工资，所以，许多员工苦拼一年，盼的就是这个发年终奖的时刻。甚至于说得露骨点儿，很多人就算在公司里受尽了委屈，想辞职不干，也会咬紧牙关苦撑一阵儿，怎么也得挺到年终奖到手之后再闪人。

因此，每一年年关的时候，这年终奖如何发的问题，都会成为备令老板和公司高层头疼的大难题。

这年终奖发得好坏，如果说能影响到员工下一个整年的工作积极性，甚至于说能从根本上左右员工对公司、对领导层的整体看法，相信一点儿也不过分。

年终奖发好了，即便平时也有一些对公司的小不满、小意见之类的东西，可能也就这么忍过去了。

可这年终奖发不好的话，即便平时对公司没什么意见的主儿，也会对公司大失所望。这样的员工即便不至于立马辞职，第二年一整年的工作激情与状态都会受到巨大的影响。

这年终奖，到底应该如何发才好呢？

很多人认为，年终奖应该具备一定的神秘性，这样就会给员工一个惊喜，他们就会更加为公司卖命。

对这个观点，我只能赞同一半儿。

确实，如果你真能达到上述目的的话，这是一个好招儿，一步妙棋。

但问题是，没人能当员工肚子里的蛔虫，没人知道员工的心理预期数字到底是多少。

所以，当你发的红包大于这个数，固然可以收到上边的奇效，但当你的红包低于员工心里的数字的时候，这麻烦可就大了。

你的面前会立马出现一大群“白眼儿狼”——拿了钱都不念你的好。让你大把的票子花出去，不但听不到一点儿响，还白白找了一堆骂。

这还算好的，如果第二年员工个个儿都跟蔫了的茄子似的，成天价耷拉个脑袋不好好干活儿，看你闹心不闹心——这点儿钱花的，真是忒窝囊了！

但是，实话实说，你一定得明白一个道理，这“白眼儿狼”现象并不是员工的错，并不说明你的员工人品有问题，不懂感恩。

其实掉个个儿想一下，换了你自己，碰到这种事儿照样会骂街，所以不能全怪员工不仗义。

所以，这事儿归根结底还是由于你的“发放方法”有问题，没有考虑到最基本的心理学因素。

因此，正确的做法应该是：从一开始就制定出一套完整的制度和标准（当然是在员工可接受的前提下），根据员工的日常表现累积积分，最终根据这些积分以及企业的赢利情况，来计算最后应得的年终奖数额。

简单点儿说，就是通过一系列明确的标准，让员工在一整年之中都能随时地，大概其地计算出他最后的年终奖是个什么数以及距离这个数字还有多远。

只要员工能形成这种相对明确的心理预期，而最终结果又与这种心理预期相差无几的话，“白眼儿狼”现象就会基本消失了。

当然，这样做也并非十全十美，依然存在着两个方面的风险。

其一，如何确保员工相信企业的赢利情况是一个信得过的数字。

其二，如何应对在“评分”以及“积分”过程中必然会出现的各种小争斗、小摩擦。

当然，这些风险，也都是我们的管理者证明自己的手腕儿是否高超的地方儿，退缩绝不是英雄好汉干的事儿。

应对第一个风险，无非是尽量做到将企业的经营情况公开化、透明化。当然，这玩意儿和老板的“良心”有关，不是一两个招数就能轻易打发的，算是一个硬伤。

应对第二个风险相对容易，只要你将评分的标准以及评分的过程公开化、透明化就成。

而且，只要你能认准这一点，相信自己已经做到了“相对公平”，就要咬咬牙做恶人，不再理会任何投诉与小摩擦。

因为，对“绝对公平”的追求，是管理的大忌。

但甭管怎么说，即便会有一些风险，综合评价起来，事先“可预知”，哪怕只是一定程度的“可预知”，与完全“不可预知”相比，在绝大多数情况下，前者的风险都要远远小于后者的风险。

因此，做到一定程度的“可预知”是一个相对保险、相对靠谱的招儿。

但是，这里也有一个小细节需要注意。

既然是年终奖励，老板们总想收到点儿“锦上添花”的效果。就是说，在最终发放的时候总愿意稍微加上点富余量，好给员工制造一个惊喜，让员工更加感恩，更加卖命。

这样做，出发点无可厚非，也确实有可能会带来“锦上添花”的效果，但必须注意两个细节。

其一，决不能“年年有余”，这种富余一定得“时有时无”才成。

其二，富余量不能过大，“小小惊喜”即可，“大惊喜”万万使不得。

原因也很简单。

如果你年年备着这份富余，就等于使这种富余人为地具有了某种规律性，而任何有规律性的东西，都会在员工心中成为“理所当然该得”的东西，就不会起到任何激励效果了。

同样的，正因为“时有时无”，让员工摸不着规律，所以如果“富余量”太大，那么得不到这种富余的年份，员工就会产生过大的心理落差，使综合刺激效果相互抵消，大打折扣。

因此，富余量的大小一定要控制好，切勿一时兴起就大手大脚，为来年留下祸根儿。

其实，好好想想，这种富余未必一定得是物质方面的东西，精神上的东西也照样有效，而且也许会更靠谱。

比如说，为每位员工精心准备上一份意想不到的小礼物（采用调查问卷或私下暗访的方式，调查一下员工本年度最希望得到的东西是什么，然后在公司负担得起、又不致引起员工间巨大争议的前提下，满足员工的愿望，给他们送上一个惊喜）；

设立一些贴心的奖项，赠给在不同方面表现出色的员工；

组织一次快乐的旅游或狂欢活动，等等。

都是效果奇佳的妙招儿。

总之，一定的“可预知性”加上灵活的“富余”，就能大致上确保年终奖的成功发放。

但是，如果你认为只要做到了这些就万事大吉，可以成功“收官”了，还是略显性急了些。

最后，你还必须要注意一个极容易被人忽略的小细节——就是这年终奖到底由谁来发的问题。

就是说，这年终奖的“数”虽说确立好了，但是找不准这发奖的“人”，照样有可能让你前功尽弃。

那位说了，员工对数字都没意见了，谁来发不都一样？有那么邪乎吗？

哎，你还别说，还真有这么邪乎。

我认识这样一位老板，他是一个有很多“坚持”的人，其中的一个坚持，就在这年终奖的颁奖人上。

每年年末，他只负责对中层颁发年终奖，然后，勒令中层从他们的年终奖里各自拿出一部分钱奖励给自己部门的员工。

同时规定，年终奖的发放工作必须做到严格保密，任何泄密人员严惩不贷。

其实，仅仅是这些倒还没有什么，问题是这位老板并不给中层规定一个明确的发放标准，而是让他们自行决定，但事后一旦知道了某个中层比较“小气”，给员工发的金额不如其他中层多时，他便会大发雷霆，对那个中层横加斥责，勒令补发，直到他满意为止。

就是说，本来应该是“皆大欢喜”的事儿，却被这位老板硬生生地导演成了一出“强制派钱”的闹剧。而且，这位爷居然还大言不惭地美其名曰：“我这样做是为了中层好，是帮着中层树立他们在员工中的威信！”

呵呵！笑死个人！

这种做法怎么可能树立中层的威信？

既然没有给中层规定明确的发放标准，就必然会带来年终奖发放的随意性和不一致性，在不同部门之间制造发放水准的落差。

这就等于人为地在各部门员工之间制造了事端，引发了员工的攀比之心——你们经理给了多少？什么？三千？靠！我们经理才给了一千五！真孙子！

在这样的氛围里，部门经理的威信能被“树立”起来才叫活见了鬼，不“军心大乱”就可以烧高香了。

这位老板犯了两个错误。

一个就是违反了我们前面说过的标准明确、公开透明的原则。

没有明确的标准，就不能让员工产生事前预期，这样做，就等于把所有谜底都留给了最后的时刻。

当谜底揭晓，员工心理预期落空的时候，年终奖的钱就等于白扔了。

同样的，没有了公开透明，员工作横向比较时也会产生巨大的心理落差，一样会让你的钱打水漂。

这位老板本来以为，通过严格保密的命令，员工就可以做到绝对的守口如瓶。但他大错特错了。这玩意儿在外国也许好使，但在我们中国却万万行不通。因为我们中国人对这种事儿绝对敏感无比，你就算下一万道禁令，他们也会通过上天入地的本事探听到彼此的秘密。

所以，在年终奖的发放问题上，任何想保密的招儿都是不靠谱的，只能增加更多意想不到的是非，必须遵循“打开天窗说亮话”的原则才成。

否则，还不如不发，就算会影响士气，起码不会浪费钱。

另一个明显的错误，就是在“颁奖人”问题上搞错了对象。

这是一个几乎致命的错误。

因为年终奖由各自的部门经理发放，就必然会带来部门间攀比的现象，这就等于把部门经理放在火上烤，发多了固然没事儿，发少了，就会严重影响自己在本部门的威信，直接重创部门的战斗力。

所以，发年终奖这种事儿，由于实在是敏感，实在是事关重大，所以最好还是由“大领导”来办，即由老板亲自发才好。

这样做有两个好处。

一个是表明了公司对这件事儿的重视，对员工的尊重，等于给了员工极大的面子。

另一个是，如果说必须得有个得罪人的人，这个人一定是老板。

如果让中层去得罪，使他们在自己员工面前威信扫地的话，就等于砸了他们的招牌，今后就没法再给你卖命了。

所以说，这领导的官儿越大，就越应该有点儿“公仆意识”，主动为中层去顶雷。

这才是好领导。

总而言之一句话，年终奖，是个不折不扣的“是非之地”，一不留神儿，就会让“白眼儿狼”们在这里扎堆儿。

一线之差，天壤之别。

你可得慎之又慎。 dfxY07F6J572vE+4/q2gMIiVALSbIi4c9MkSxCe0UZkc2HWnR6pmpzL3iXf3dv/X