网飞传奇

就在马克·伦道夫发现自己面临失业的那一天，他想到的是：“我要开始创业。”

他不知道要创什么业，只想在万维网上卖点儿什么。他的新公司将是图书领域之外 Amazon.com 。确切地说，他并不肯定是什么领域。

这是 1997 年的早春时节，几个月后，伦道夫成为 Pure Atria 软件公司在加州森尼韦尔的企业营销主管。

1996 年年底， Pure Atria 收购了一家共有 9 名员工的软件初创公司，伦道夫是其产品营销主管。他原以为这次合并会让自己失业，但 36 岁的 Pure Atria 共同创始人兼首席执行官里德·哈斯廷斯请他留下，来推动公司的快速扩张。

伦道夫曾在软件巨头博兰德国际公司（ Borland International ）致力于建立直接面对消费者的市场化运作模式， 7 年之后，他在几家初创公司打了好几份短工，度过了互联网时代的黎明时期。他发现自己适合干的是那种创意勃发的工作，尤其是现在。随着公司被收购或是上市，他和其他管理人员纷纷离职，手头有可观的遣散费、大量股权和大把的时间。

这在 20 世纪 90 年代的硅谷是寻常事。硅谷是一片郁郁葱葱、阳光明媚的山间平地，东西两侧分别是旧金山湾和圣克鲁斯山向南延伸的部分。这儿的初创公司有大量风投资本注入，大约创办一年左右就会被私人投资者或者资金雄厚的公司快速吞并，这些大公司在随时寻找下一个重大创新，涉及软件、生物医药工程、电信或是蓬勃发展的互联网等领域。这是新的淘金潮，在整个 90 年代，风险投资商们对硅谷初创公司的投入将超过 700 亿美元。

情势变化如此迅速，资金如此充裕，以至于大多数企业家都没有盈利机会和任何盈利需求，甚至没有机会长期执掌自己的公司。

所有人都步履维艰，他们被寄予厚望，在几个月的时间里，他们要以最好的状态每天工作 16 个小时，直到其羽翼未丰的企业显现出一飞冲天或是就此沉沦的前景。钱不是问题，但是作为交换，企业家必须给风险投资商的初始投资带来几百倍的回报，至少是几十倍。

极端风险是这个方程式的一部分，也是被所有人（甚至业主和办公设备租赁公司）视为理所当然的一个因素，因为一旦出现盈利，人们会为之欣喜若狂，而一旦未能如愿，那也没什么大不了的，只会耸耸肩，转而实践下一个好主意。

哈斯廷斯邀请伦道夫留在 Pure Atria 。不过，鉴于自己可以腾出几个月的时间陪妻子洛兰旅游并带上三个子女闲逛，伦道夫有些犹豫。

这家公司从事漏洞检测软件的开发——在多个开发人员编写软件的情况下，计算机代码中往往会突然出现此类漏洞。它的客户是开发软件程序的其他企业。 Pure Atria 由哈斯廷斯和马克·博克斯（ Mark Box ）在 1991 年创办，经过一系列收购，这家公司已经迅速壮大，它在欧洲和亚洲新设了办事处，其市场营销部门将直接听命于伦道夫。

对于任由公司友好遣散的前景，他本来是没有任何恐惧或者羞耻感的——硅谷有大量就业机会，而且，作为一系列红极一时的初创公司的共同创始人，伦道夫知道自己是猎头的目标。

留在 Pure Atria 的工作压力很大，但相对于软件开发的忙碌日程、漫长的工作日和初创公司的混乱还是要轻松些， Pure Atria 的工作时间比较正规，而且，如果伦道夫觉得平淡无奇的 Pure Atria 营销任务很安逸的话，这里还是很稳定的。他和哈斯廷斯见过几次面，他断定自己未来的老板充满激情，还绝顶聪明。

尽管伦道夫和哈斯廷斯的性格截然相反，他们还是有不少共同点。两人都出身于富裕的东海岸移民，都就读过小型私立学院，都是经过多年徘徊才得以安顿下来，投身于自己至爱的事业。

他们两个都对蓬勃发展的硅谷高科技产业抱有极大热情，并且都是特立独行的强有力领导者，他们鼓励下属以坚定的信念狂热践行“天才”这个称谓。

小威尔莫特·里德·哈斯廷斯出身美国贵族阶层，这体现在他自身能力和观点的从容不迫、信心满满上。他母亲的家族是《社交名人录》（ Social Register ）的创办人，《纽约时报》的社会专栏记载着他们族人的出生、婚姻等生命历程。

哈斯廷斯的曾外祖父阿尔弗雷德·李·卢米斯（ Alfred Lee Loomis ）将自己的数学天赋用于投资，成为从 1929 年股灾中攫取丰厚利润的为数不多的华尔街成功人士之一。卢米斯被位尊多金的同侪认为冷漠古怪，主要原因是他痴迷于利用物理学开发军械技术。卢米斯一掷千金，在位于纽约塔克西多公园的豪宅里操弄他的物理学实验室，还邀请世界最杰出的科学家到那里研究军事应用技术。他们的科学突破导致雷达、原子弹和全球定位系统得到发展。“二战”之后，联邦政府成立了国防部高级研究计划局（ DARPA ），基本上承袭了卢米斯实验室作为纯粹国防研究实验室的角色。 DARPA 的科学家们开发出了万维网的前身，允许相距遥远的计算机即时共享国家安全数据。

哈斯廷斯的母亲琼·艾默里·卢米斯（ Joan Amory Loomis ）在 1956 年的波士顿沙龙舞会和纽约塔克西多舞会上与他的父亲相识进入社交界，她曾就读于韦尔斯利学院。他的父亲威尔·哈斯廷斯（ Wil Hastings ）则是哈佛的优秀毕业生。 1958 年，两人在巴黎索邦大学同学一年后成婚。

哈斯廷斯出生于 1960 年，是三个孩子中的老大，他在开明、富裕而不显山露水的波士顿郊区贝尔蒙长大，曾就读于私立学校，并一改必进哈佛或是耶鲁的家族传统，选择了缅因州的一所文理学院——鲍登学院。

和曾外祖父卢米斯一样，哈斯廷斯迷恋上了数学，并发现这是一个“完美而迷人”的追求。他从大二起屡获鲍登学院的最高数学荣誉，并在毕业后开始放眼全世界。

在斯威士兰完成为期 3 年的和平工作队派遣任务之后，哈斯廷斯希望参加麻省理工学院研究生的计算机科学项目，不过没有获准。相反，他获得了斯坦福大学研究生学位，并发现自己身陷硅谷的技术热潮之中。他 30 岁时开办了自己的第一家公司 Pure Software 。 1995 年 Pure 上市，两年后收购了波士顿软件公司 Atria and Integrity QA ，伦道夫是这家公司的创建团队成员。

伦道夫从哈斯廷斯身上看到了创业精神和进取心之类的特质，于是接受了营销职位，并在 1996 年年底搬到了 Pure Atria 总部。他们开始合作，共同参加各种演讲和产品发布会。在一起前往 Atria 的首次横跨美国商务飞行中，哈斯廷斯坐下来，扣紧安全带，然后面向伦道夫，开始描述公司的内部运作，以及关于 Atria 和 Pure 的一体化计划——在 6 个小时的行程中喋喋不休。

哈斯廷斯对这家新收购子公司的掌控细致入微，他还断定其业务合并过程不会让 Pure 翻船，这给伦道夫留下了深刻印象。

伦道夫热情、健谈，他最喜欢的就是和人争论某个想法或观点。哈斯廷斯冷静、理性，有一种顽固的自信。不知怎么回事，这两人竟然很合拍。哈斯廷斯的超级计算机大脑对商业计划的逻辑、组织架构或产品加以完善，伦道夫则将它们推销出去——卖给客户、员工或是大众。

1997 年春季，伦道夫开始召集自己的 Pure Atria 营销人员。接到他第一通电话的有克里斯蒂娜·基什（ Christina Kish ），这位身材健美的 32 岁加州本地人是个干劲儿十足的产品经理，她的直销许可证是在大名鼎鼎的软件业公司 Software Publishing 和 Intuit 获得的。她曾在总部位于山景城的桌面扫描仪制造商 Visioneer 公司和伦道夫有过交谈，她喜欢他混合着睿智的悠闲风格，并认定他应该成为自己的老板。

伦道夫风趣迷人，对于在男性主导的硅谷文化中很少出现的人选非常敏感。正如基什在信马游缰的 Visioneer （这家公司 1994 年推出其首款产品 PaperMax 扫描仪，此后不久就从辛苦打拼的无名小卒晋身为业界大佬）闲聊中了解到的，伦道夫还拥有作为一个公共关系战略家所具备的无与伦比的能力。

他俩被残暴的企业政治惹恼，以致都在短暂停留之后离开了 Visioneer 。不过基什很享受和伦道夫共事，尤其欣赏他所创造的工作氛围——专注、紧张而又协作，如同他们在举办一个盛大舞会。所以，当他 3 年后打来电话，要给她提供一份为业已建立的软件公司建立客户数据库，且压力相对较低的工作时，她跳了起来。她通知了拨号上网服务供应商 Best Internet ，然后和丈夫一起去意大利休假两周，打算在返回后加入 Pure Atria 。

接下来，伦道夫又诱惑另一位得意门生特蕾泽·“特”·史密斯（ Therese “ Te ” Smith ）离开 Starfish 软件公司的营销部门。史密斯 40 岁，有着一张娃娃脸和卷曲的棕色长发，讲话带有浓重的波士顿“北岸”蓝领口音，她一直在面向消费者推销由原属博兰德公司的下属部门 Starfish 开发的热门新产品： Sidekick 个人信息管理软件。不过，史密斯听到伦道夫的召唤后辞掉了工作，并计划在 4 月初投奔 Pure Atria ，以便能有几周时间休整。

就在伦道夫为他的新团队争取薪酬和福利时， Pure Atria 和 Rational 软件公司董事会敲定了合并条款。这笔交易于 1997 年 4 月 7 日公布，所要求的股票交换价值约为 8.5 亿美元，这是硅谷历史上的最大并购案。

1996 年底，哈斯廷斯和 Pure Atria 董事会就曾仓促决定出售公司，那是在销售额意外跌出华尔街预期之后，公司当时有可能遭遇股价暴跌。 Pure Atria 此前拒绝过 Rational 的合并提议，但这次哈斯廷斯和他的董事会决定接受。

尽管交易的最终价格跌到了 5.85 亿美元，哈斯廷斯还是一夜暴富，成为在这笔交易中致富的各位风险投资家心目中的英雄。

克里斯蒂娜·基什用 5 天时间喜欢上了她的豪华办公室，这里还有非比寻常的福利，比如咖啡机和上门干洗服务。接下来的星期天，伦道夫从家里给她打电话说，一旦联邦反垄断监管机构批准此次合并，他俩都将失业。他在史密斯上班的第一天就解雇了她。

他们都有一个为期 4 个月的宽限期，在此期间， Pure Atria 仍然支付他们薪酬，这只是为了他们能在公司等待监管部门批准时出现在森尼韦尔的办公室里。史密斯忙活过几次产品发布会。伦道夫和基什每天都上班，百无聊赖地坐在自己的办公室里。不过伦道夫有一块大白板，用来记下实现快速互联网连接，以及创办一家公司的初步考虑。

加入 Pure Atria 之后，伦道夫开始和哈斯廷斯（偶尔也和公司其他高管）一道乘坐通勤车翻山进入森尼韦尔。这段在迂回、狭窄还时常塞车的 17 号公路上穿行的行程，单程需要 1 个小时。

在这样的行程中，他和哈斯廷斯开始谈论一旦合并完成并被遣散时他们该做什么。哈斯廷斯希望拿到他的教育学硕士学位，并从自己最近赚到的数百万美元中拿出一些支持教育慈善事业，从而尝试重振奄奄一息的加州公立学校体系。

伦道夫透露了他开公司的计划，说他只是确定要通过互联网卖点儿什么。他越来越热情地关注着电子商务的发展，深知自己的整个职业生涯都指向了这个机会。

马克·伯奈斯·伦道夫是家中长子，家境优越，在绿树成荫的纽约郊区查帕阔（ Chappaqua ）长大。他的父亲斯蒂芬出生于奥地利，先是一位核工程师，后来成为投资顾问，母亲缪丽尔出生于布鲁克林的弗拉特布什街区，是一位房地产经纪人。令伦道夫引以为豪的是，他是精神分析学派创始人西格蒙德·弗洛伊德的大甥孙，但他很少提到另一个声名显赫的叔叔爱德华·伯奈斯（ Edward Bernays ）。爱德华是现代公共关系之父，他为美国烟草公司、联合果品公司和美国政府等大客户开展的宣传活动应用了弗洛伊德理论，但有时会导致破坏性后果。

伯奈斯的标志性成就是解放人的潜意识欲望——爱，尊重，性——并将其应用于塑造美国现代消费者的行动中。马克·伦道夫将和伯奈斯一样，痴迷于如何利用产品宣传来诱导消费者的特定行为方式。

伯奈斯和同时代的阿尔弗雷德·李·卢米斯之后的两代人发动了两股当代最为强大的力量——美式消费主义和高科技，伦道夫和哈斯廷斯将把这两股力量融入一个冒险事业，从而展现以纯粹的科学应用来服务消费者所能达到的高度和得到惠益。

伦道夫十几岁时曾在暑期上过位于怀俄明州兰德市的国家户外指导学校，并成为该校最年轻的野外向导之一。远足带路人的经验让他格外成熟，他可以基于不完整的信息做出快速决定，即使在某条蹊径去向不明的情况下也能对局势保持控制，结果证明，这些经历是对高科技创业的理想培训。

伯奈斯是从农艺专业跨界从事市场营销和公共关系的，他的第一份工作是百老汇演出推销人。伦道夫的路子和伯奈斯惊人地相似，他是在 Cherry Lane 音乐公司工作期间发现他的终生酷爱的，而这份文职工作是他从纽约北部的汉密尔顿学院地质学专业毕业之后在父亲的帮助下谋得的。

尽管对市场营销和直邮广告一无所知，他还是受命负责 Cherry Lane 的邮购业务。这其中包括音乐节目单背面的小订单，客户可以返还此页，选购“更多精美的 Cherry Lane 歌曲目录”。伦道夫从寄来的邮件中收集订单，寄回订购歌本，记录哪些歌曲销量最大、是否有新的二次订单等。

他发现这个过程令人着迷，就开始摆弄订单的排版、色彩和尺寸，试图刺激销量。他获准创建一个目录，并进行了一些尝试性投递，但很快意识到自己需要对直邮加深了解。他参加各种研讨会，阅读找得到的最佳做法资料，将自己新学的知识带到 Cherry Lane 这个“实验室”里。

当台式电脑和盘点软件出现在市场上时， Cherry Lane 指派伦道夫协助设计其邮购处理系统的程序。后来，他为一个程序设计了规范，以便管理 Cherry Lane 的客户服务以及公司新音乐杂志的发行数据。

这个软件为直接行销增加了一个新特点，即能够快速实现变更订单及续签订单的格式设计，并跟踪哪种方法最能吸引和保留客户。

1984 年，他帮助创办了美国版《 Mac 用户》（ MacUser ）杂志，这份杂志由英国出版商费利克斯·丹尼斯（ Felix Dennis ）和色情杂志创办人彼得·戈弗雷（ Peter Godfrey ）引进，旨在利用消费者对个人电脑日益浓厚的兴趣。大约一年之后，戈弗雷派伦道夫创办一家新公司——计算机邮购企业 MacWarehouse & MicroWarehouse 。伦道夫选择产品组合，印刷邮购目录，并建立起电话销售队伍。

伦道夫在这里认识到，出色的客户服务结合隔夜交付可以转化为销售额的增加和客户保留率的提高。他和积极进取的隔夜托运商联邦快递公司达成合作，并把目标确定为零容忍发货错误。每天下班时，他的客户服务人员都向未予发货的订户电话致歉。“永远不要失去你争取来的每一个客户”，这是伦道夫的口头禅。

直邮之于伦道夫，如同数学之于哈斯廷斯一样优美和雅致。伦道夫有天在乘车翻山的途中对哈斯廷斯说，在客户关系中不存在中间人。你要掌控这种关系，如果你希望它完美，你可以做到让它完美。

伦道夫明白，他必须找到大量产品类型，这些产品应该比较轻便，并与消费者有天会钟爱的某种网上行为相关，这或者是由于它便利，或者是由于它是更好的选择。他开始每天在上下班途中征求哈斯廷斯的意见。

每天早上，当他们在斯科茨谷诊所停车场碰面时，伦道夫都会开自己的沃尔沃，或者坐进哈斯廷斯的丰田阿瓦隆轿车后座（有个学生担任哈斯廷斯的专职司机），然后说：“好吧，我有了一个新主意。”在大部分车程里，他都会给哈斯廷斯描绘自己的计划，哈斯廷斯则会对计划竭力挑剔。

起初，他们考虑并否决了价值 126 亿美元的视频租赁和零售类别业务，这在正常情况下相当于亚马逊在网上垄断的价值 120 亿美元的图书销售产业。对于有可能蚕食实体店收入的在线电影销售或租赁业务，两家最大的美国影片租赁公司（百视达，以及好莱坞娱乐机构的好莱坞视频连锁店）看来都不感兴趣。不过一些更加财大气粗的公司（甚至包括亚马逊）无疑会马上决定在网上销售电影，而且，利润空间的不断萎缩也会迫使大玩家以外的所有人出局。伦道夫知道，如果这能行的话，他必须采取行动，和在线“视频企业”划清界限。

“在操作层面上，我打赌我们可以做租赁业务。你往某处发货，然后那里有人再发回。”他说。他们最终否决了这个主意，因为 VHS 的库存成本是每盘磁带 65~80 美元，而且磁带很笨重，来回邮寄的成本太高。

伦道夫在他的研究中了解到一种被称为 DVD 的光学介质存储格式，电影制片厂和电子产品制造商正在几个市场上测试 DVD ，并计划在当年晚些时候推出。这种 5 英寸磁盘看上去酷似压缩光盘。然后，他们往哈斯廷斯家试邮了一张，光盘在一两天后就毫发未损地寄到了。

到了这个时候，伦道夫和哈斯廷斯开始和基什分享想法。一天，伦道夫把她叫到自己的办公室，基什进去后发现哈斯廷斯也在那儿等着。她坐下时有警铃在头顶响起，伦道夫还把门关上。这是要做什么？她想。

他们告诉她，哈斯廷斯计划投入 200 万美元支持伦道夫的电子商务公司。他们需要人手，以便研究可行性想法并营销这一新型在线业务。哈斯廷斯给他们 6 个月启动时间——她愿意加入吗？

一旦他们决定通过邮递方式对外租赁 DVD ，基什就开始通过分析百视达和好莱坞视频连锁店的经营及财务状况来研究家庭娱乐的经济模式。但无论她怎样进行数字建模，都无法搞清百视达是如何在去除门店租赁费和高昂存货成本之后实现盈利的。

他们花了几个小时在伦道夫办公室的白板上谋划如何说服百视达的客户放弃便利、熟悉的音像店，投奔仅仅存在于网络空间的店铺。此外，客户必须等待一周时间才能收到他们订购的影片。他们似乎难以想象可以通过巧妙地设置自己的模式来挑战百视达。不过，他们还是在审视亚马逊之后发现了自己的卖点：他们的公司将以 DVD 形式汇集世界上最浩瀚的影片资源。

他们决定，用户界面必须融合亲切的视频租赁店铺布局和图文并茂的目录诱惑，从而让自己的商品看起来值得期待。

订购流程必须足够简便，在线挑选 DVD 不能有过多步骤，要做到像在门店里取片和还片一样便利。

伦道夫敏锐地意识到打动客户情感的重要性，他希望网店购物成为一种个人体验，如同客户打开一扇门，赫然发现一个专门为其创建的在线视频店铺。

1997 年夏初，哈斯廷斯敦促伦道夫和基什未雨绸缪，为这个 DVD 租赁公司制订商业计划，以免别人先下手为强。

这时 Pure Atria 和 Rational 已经合并，哈斯廷斯正式失业了，他承认自己有点儿郁闷，竟然被自己那么认同的公司扫地出门。他已经获准去斯坦福攻读研究生课程，并准备涉足政治领域，但他希望自己能在硅谷拥有一家科技公司。

哈斯廷斯推荐法国天才程序员埃里克·迈耶（ Eric Meyer ）做网站设计和建设，伦道夫又把“特”·史密斯拉过来对付公共关系和客户获取业务，因为她为 Sidekick 处理过 Lotus 1 —— 2 —— 3 软件事务。

公司最初在伍德赛德的巴克餐厅或是库比蒂诺的荷比餐厅开会，后来转移到斯科茨谷贝斯特韦斯特酒店的一个昏暗的会议室里。新团队首先要解决创建公司的细节问题——寻觅办公场所和家具，确定福利、薪水和头衔。对于基什、伦道夫、迈耶和史密斯来说，事情突然变得激动人心和荒诞不经。这是一家可以测试自己的梦想和主意的公司，而他们悍然瞄准的，正是一家美国最大娱乐公司的软肋。

尽管一贯精于市场营销和软件开发，但是他们在电影租赁或娱乐业领域却没有任何经验。那个夏天，伦道夫为了寻求外部经验，去拉斯维加斯参加了视频软件经销商协会的年度大会。这个盛大展销会展示了各种家庭娱乐产品，并向电影制片厂和它们的天敌——家庭视频零售商——发布 VHS 。

制片厂很久以来就满怀怨恨地将视频零售商视为闯入者，这些零售商乘家庭娱乐类型迅速扩展之机，在不承担任何风险的情况下抽取电影制片业的利润。家庭视频销售和租赁始于 1977 年， Magnetic 视频公司的创始人安德烈·布莱（ Andre Blay ）当时曾说服 20 世纪福克斯授权他向消费者直接销售 50 部电影。布莱在《电视指南》上发布了一个广告，通过他的美国视频俱乐部在家庭视频中提供首批院线影片。尽管每个 Betamax 和 VHS 电影拷贝要卖 50 美元，而且视频播放机的零售价是 1 000 美元，布莱还是得到了 1.3 万人次的响应。

昂贵的价格让大多数美国消费者都承受不起，许多商家也对每售出一个视频需缴纳 7.5 美元许可费、大批量订单需要预付款项的条件望而却步。于是，夫妻店零售商们就从布莱那里买来昂贵的视频拷贝，开展他们自己的家庭视频租赁业务。随着播放机价格的下降，视频俱乐部在全国范围内兴起，从而为电影爱好者提供了第一次在家里观看无商业广告的电影的机会，而这只需缴纳一笔会员年费和每天 10 美元的费用。

制片厂以提起诉讼相要挟，要求减少租赁业务，这导致商家于 1981 年组成了视频软件经销商协会，旨在通过游说，反对迫使他们为每单视频销售或租赁业务支付许可费的企图。美国最高法院裁定， 1908 年美国版权法《首次销售原则》（ First Sale Doctrine ）保护商家出售或租赁归其所有的视频的权利。

到 1988 年，视频租赁年收入首次超过了票房收入—— 51.5 亿美元对 44.6 亿美元。家庭视频租赁终于成气候了。

在视频软件经销商协会的最后一天会期，伦道夫肩上挎着背包在硕大的展厅里逛摊位，他停下来听产品推销，尽可能地吸收信息。他在一个向零售店出售软件的摊位前停下，和一个留着长发、蓄着骑手风格八字胡的殷勤家伙攀谈起来。

米奇·洛（ Mitch Lowe ）在加州北部的马林郡拥有一个名叫 Video Droid 的租赁连锁店，旗下有 10 家分店，他还刚刚开创了一个建站副业，为视频租赁店铺管理客户数据库。

44 岁的洛多年来站了 1.3 万个小时柜台，他目睹了蜂拥而至的客户，也观察到了他们的兴趣所在、他们带回家的影片、哪些影片有可能满足需求，以及一盒 VHS 磁带要周转几次才能赚取利润。

洛对影片租赁的深刻认识打动了伦道夫，他从柜台上取了一张名片问：“我能不能在某个时候打电话给你，讨教这个行当的问题？”

“当然，当然。”洛说。就在伦道夫转身离开时，洛突然心血来潮地抓住他的背包，把他拉了回来。

“你究竟要做什么？”洛问道。两人商定展览结束大约一周之后在伍德赛德的巴克餐厅见面，以便分享想法和信息。当天晚些时候，伦道夫在翻阅展览名录时看到了洛的照片，才意识到自己的交谈对象是美国影像软件业者协会（ VSDA ）的主席。

洛为人温文尔雅，在业内深受喜爱和尊敬，从而得以在商家、制片厂、视频批发商的对立阵营夹缝中，协助指导从 VHS 到 DVD 的转换工作。

巴克餐厅会面几乎成为每周一次的例行节目，其结果是形成了网飞的 FlixFinder 和 FilmFacts 概念。 FlixFinder 是一个通过片名、演员或者导演来定位电影的搜索引擎， FilmFacts 则是指向梗概和收视率、演职人员名单和 DVD 影碟的一个链接。逛摊位能让购物者浏览到围绕题材或主题分类的电影列表，或者键入一部喜爱的电影并看到类似标题——这通常是视频店的店员所承担的职能。

伦道夫经常带着基什，有时也带着哈斯廷斯。他不时催促洛加入他们的初创公司，洛却不为所动。首先，他的视频店已经让位于他新开创的网站建设项目和 VSDA 业务，其次，他的妻子萨莫拉和三个孩子都认为，邮件租赁影片的想法很失败。

然而，零售和技术的交集让洛为之着迷。 10 年前，在受够了作怪的店员和高昂的门市开销之后，他开发了自己的视频租赁自动售货机。洛在一家日本人开的医院里安装了这种售货机，尽管一直没能收回投资，但这个经历没能阻止他继续尝试。到了 11 月，洛意识到自己的软件公司已经无路可走，他终于同意加入伦道夫尚未命名的公司，担任视频租赁领域专家和电影收购主管。

哈斯廷斯提供了天使基金，伦道夫的父母和 Integrity QA 的共同创始人史蒂夫·卡恩（ Steve Kahn ）又给予了增资，从而让这家小公司从一开始就有了难得一见的奢华办公场所、固定薪水、福利和妥善设备。创始团队现在有 8 名成员，另外还有程序员维塔和鲍里斯·德鲁特曼（ Vita and Boris Droutman ，迈耶招募的一对乌克兰夫妇），以及运营及财务总监吉姆·库克（ Jim Cook ）。

在斯科茨谷 17 号公路旁的一个办公园区，伦道夫找到了一小块地方，此前这里是某银行的分支机构办公场所。办公室的绿色地毯熠熠生辉（他们开玩笑说，这正是他们所渴望的美钞颜色），尽头是一个带装甲门的奇特、狭长的房间，伦道夫猜测那儿曾是一个金库。这里为存储 DVD 提供了一个完美空间。他在中间的大房间里安放了几排折叠桌和廉价办公椅，以便放置迈耶采购回来的顶级电脑和昂贵的甲骨文软件。伦道夫要了房间边缘的一间小办公室，把史密斯和基什安排到另一间，第三间则指定为会议室。服务器安装在壁橱里。库克也有一间小办公室，但他主要在库房工作。德鲁特曼夫妇、迈耶和他们的台式电脑则占据了那些折叠桌。

每个人都在两项任务上有发言权：建立一个网站，使其具有诱人、便利的用户界面和流畅的运行后端；以及，将 DVD 快速、完整地交付到客户手中。

基什和迈耶开始创建网站。基什勾勒了一幅彩图，用不同色彩向迈耶和鲍里斯·德鲁特曼展现她所期待的客户访问历程，从客户抵达虚拟店铺、付款，直到带着尽快收到所购物品的承诺离开这个站点。

与此同时，维塔·德鲁特曼和吉姆·库克合作创建程序，以便达成销售及租赁业务、维持库存、完成 DVD 接货和出货，并接受客户的信用卡支付。

鲍里斯和维塔可谓青梅竹马，并在读大学时先后移民美国——维塔是政治难民。他们各自在两家公司担任程序员时，维塔在审计师和专业咨询公司毕马威（ KPMG ）的老同事迈耶请他俩一起来帮助这家新公司。娇小玲珑的维塔第一个加入，高高大大、逍遥自在的鲍里斯起初只是在夜间时段帮助建立新公司的内容管理系统，几个月后，他也入伙了。

最初，他们不太情愿离开各自的稳定工作到同一家初创公司上班，但有机会一起工作（还是和迈耶一起工作）实在是太诱人了。此外，他们只有二十来岁（是最年轻的团队成员），和当时大多数硅谷程序员一样，他们总能接到猎头的电话。

将营销部门有关用户界面的各种想法、库存管理、运输乃至信用卡使用变成直观的用户友好型软件，这一构建过程令人满足，以至于艰辛的编码工作就像是一场游戏。营销和技术翩翩起舞，这种和谐一致是年轻技术员们从未经历过的。

迈耶坚持自定义甲骨文程序，以便有一天能对付多达 1 000 万用户的搜索和履约操作。维塔·德鲁特曼认为这个数字有点儿可笑——他们都认为，能在第一个月拿到 100 份订单就算开业大吉了。迈耶还指示维塔和鲍里斯建立容纳后续功能的平台，此前，由于时间和资金的限制，他们没能在推出之前加以完善。

功能清单包括一个根据客户此前选择提供建议的推荐引擎，一个检索客户此前访问片名的提醒功能，以及一个订阅计划。

最初的商业计划要求 DVD 的出售和租赁都要基于自选原则。公司将按 VHS 租赁的现行费率对视频店收取费用—— 4 美元加上 2 美元的单张光盘运输费，每增加一张另加 3 美元。租片人可以保留影片 7 天，然后以邮资已付的邮件归还。如果客户喜欢某个片子，他们可以按零售价降价 30% 购买。这对于客户的诱惑是零售店所无法提供的——林林总总的影片，几乎囊括了有史以来发行的所有 DVD 。

1997 年底的电影数量不足为奇，只有 500 部 DVD 影片，大多数都是老电影。只有华纳家庭视频公司冒险发行了新片 DVD ，而这完全是因为其家庭视频主管沃伦·利伯法尔布（ Warren Lieberfarb ）正在力推 DVD 格式。

接手财务和运营事项之前，吉姆·库克就曾协助前 Intuit 公司同事基什审查伦道夫的商业计划。他高度怀疑该计划的可行性。

基于在购物网担任财务及运营副总裁的经验，库克几乎看到了视频租赁业务计划的全部问题：订单的履行成本过高，受损和遗失 DVD 的替换成本也无法预测。 DVD 播放机仍然过于昂贵，影片太少，无法吸引主流消费者。技术方面也存在问题——即便是复制工作室也难以提供标准化拷贝，从而让全部 DVD 在所有播放机上播放。

伦道夫和基什带着库克的看法离开，对他提出的每一种障碍因素进行合理修正，再把修订过的计划拿回来。

伦道夫直截了当地问他：“吉姆，难道你不认为一旦我们解决所有这些假设问题，就会造成一个难以企及的高门槛，以至于其他人根本无法解决这种东西？因为实在是很难做到。”库克此时终于下定决心，希望加入这个冒险事业。

库克先是花了三个月时间，到位于圣何塞市 Meridien 路的普通邮局担任新业务主管，尽其所能地了解美国邮政系统。经济、快速、整体交付产品的能力决定着新公司的成败，因此，精通邮递业务至关重要。

史密斯负责设计邮件封套，她招募了一家外部设计公司，设计人员从他们的错误中学习，迅速完成了数十种可行性排版，并确定了相应的尺寸、油墨和纸张。

她催促库克、基什和洛，征召他们在美国各个城市的朋友和家庭成员，协助每个版本的实地测试。他们用几周时间来回邮寄测试邮件，要求他们的测试者通过电子邮件报告信封和 DVD 的状况。当时很少人有 DVD 播放机，以至于他们往往要测试者将光盘送回，将其塞进办公室的播放机里，看光盘是否在邮寄过程中遭到了损坏。

这个团队争论过是否从包装上抹掉公司的名字，以避免 DVD 失窃，他们还煞费苦心地考虑过放置明显条形码这样的细节问题，以便让邮件封套绕开那些经常会撕开信封、弄坏光盘的高速滚筒分拣机。圣何塞邮局的官员甚至允许库克不厌其烦地往他们的分拣机里倾倒几托盘 DVD ，以观察分拣情况。

经过数十次重复，一个可行的履约操作规程逐渐成形。伦道夫发现了一种“跳跃发货”法，即按地域将邮件分装进 27 个袋子，从而绕过所有自动化操作程序，将它们直接交付邮局货运码头。一旦公司开始运营，库克通常负责最后跑邮局的差事，他把邮包塞进自己的默克天蝎座车里，在截止时间晚上 9 点之前将这些邮包卸到货运码头。

他们的试验成果是一种包括三个独立部分、由硬而轻的卡纸制成的邮件封套，它能同时容纳三张磁盘，还能在撕去原有地址之后作为返程封套使用。

库克还测试了那间小 DVD 仓库的布局并为工人们计时，来看他们能多快找到影片，将其包装、标记并分装进邮包。结果证明，最有效的配置是某个百视达门店的微缩版本。覆盖四壁的钉板和屋子中间安放的成排货架上挂着玻璃纸信封， DVD 就放在里面。通道很窄，一次只能容许一个人通过。这可能不符合职业安全与健康管理标准，但库克认为，随着订单逐渐增多，他们有足够的时间来完善履约操作。

公司的命名过程拖了几个星期。伦道夫给出的名字是“ Kibble 公司”，以支持他们的一个首要观点：是“狗”都得吃“ kibble ”（狗粮）。搬到斯科茨谷办公室之后，伦道夫、基什以及基什丈夫科比很快在头脑风暴会议上提出了一个可用名清单。

他们决定，公司名称应由两个音节组成——一个与互联网有关，一个与电影有关。一个下午，他们在伦道夫办公室的白板上胡乱写下几排电影术语和互联网俚语，然后将它们匹配起来。

伦道夫把清单留在白板上，鼓励团队成员进行扩充。他自己最喜欢的是 Replay.com ，但 Directpix.com 、 NowShowing.com 、 Netflix.com 、 eFlix.com 和 CinemaCenter.com 都有其竞争资本。德鲁特曼夫妇和迈耶喜欢的是 Luna ，这是每天陪伴伦道夫上班的黑色拉布拉多猎犬的名字，同时也反映了其冒险事业的疯狂性。

鉴于为公关和推广事宜设计并印制新标志的时间所剩不多，史密斯催促他们做出决定。大多数团队成员已经心有所属，于是他们在某天不声不响地做出了决定：“我们是 Netflix （网飞）。”他们给这个新名字——用大写字母 F 强调和电影的关系——搭配了一个描绘非卷盘胶片的紫、白双色标志。

1998 年 1 月，伦道夫和史密斯开始在科里·布里奇斯（ Corey Bridges ）的协助下制定一个发布及客户收购战略。 29 岁的布里奇斯是个活泼好动的产品经理，是他们在博兰德公司的同事。布里奇斯正要摆脱网景通信公司的繁重工作，他曾在那里帮助推出了该公司的标志性互联网浏览器。他的特长是开发作为博客前身的 Usenet 新闻组和讨论组，以便在早期技术采用者中传播新产品的相关信息。

伦道夫和史密斯不得不努力说服布里奇斯，要他推迟成为好莱坞编剧的计划，转而帮助营销网飞。距离计划启动还有不到两个月时，布里奇斯让步了，主要原因是他钦佩伦道夫，也很享受在博兰德和从容能干的史密斯共事。“我每周只工作 50 个小时——最多 60 个小时。”他警告说。

布里奇斯在加州大学伯克利分校的工程师室友激发了他对 Usenet （一个基于大学的互联网先驱）的兴趣， Usenet 有高度集中的新闻组，其持续讨论的主题从深奥的科学理论到纯种小狗，无所不包。布里奇斯所观察的是，随着互联网的发展，那些稀奇古怪的在线社区是如何形成的，它们是如何像在现实世界里那样，成就自己的弄潮儿、大恶霸和小喽的。他痴迷于充满活力的虚拟社会，并进行了认真研究。

DVD 播放机拥有者是理想的测试市场：他们属于最挑剔的早期技术采用者，而且已经在网上讨论他们的最新玩具了。

布里奇斯打算对这些影响者施加影响——他将以评论用户的身份潜入讨论组，然后秘密联系那些重量级人物说：“我在做一些有趣的事情，我想你会喜欢的。”

一旦他吸引到几十位有影响力的人物，就招募这些人参与封闭的网站β测试，并承诺如果给网飞以反馈信息，他们就可以在推出日当天首批发布消息。

所有人都表示同意。“就像是瓮中捉鳖，”布里奇斯兴高采烈地告诉史密斯和伦道夫，“我可以发布网飞潜在客户几乎都会看到的东西。”

到了早春时节，网站以及允许客户搜索影片库存并予订购的后端系统已经就绪。按照后来的标准衡量，这些只是起步：大片的白色区域内放置着每部电影的微型图片和简短评论。后来制片厂不允许网飞在其网站上使用电影截图或进行复制，他们不得不和总部位于密歇根州安阿伯市的影迷网站 allmovie.com 达成协议，使用它所生成的影片描述。网飞团队决定不管那么多，先从电影中扫描输入图片和片名再说，然后坐等叫停函。

员工队伍壮大了，新来的程序员挤满了折叠桌，市场营销雇员则共享了基什的狭小办公室。着装规则也越发随意。伦道夫有时会穿着牛仔裤和 T 恤衫露面，上床之前把它们丢在地板上，短短数小时的睡眠之后，一大早又重新穿上。基什越来越频繁地在办公室过夜，她往往工作到很晚，无法驱车赶回位于红木海岸的家。

太多人挤在一个狭小空间，再加上通风系统不畅，导致一种令人心烦意乱的恐怖景象。随着 DVD 库存增加和库房投入使用，有一个角落里丢弃的 DVD 包装盒堆积如山。

他们都有要紧事做，而这些开始表现为争论，还往往升级到大吵大嚷。他们并非初出茅庐的大学生，即那种通常意义上的初创公司的小兵，他们大多数都有大软件公司的工作经历，而且全部接受了网飞的大幅度减薪。他们义无反顾，乐于实现一个共同梦想：创建一家反映其理想、承载其智慧 DNA 、以消费者为导向的公司。

1998 年 3 月，就在推出日临近之时，维塔·德鲁特曼认识到这家公司更像是一个家庭，因为身在其中的人对每一个决定都热烈支持。 1998 年 4 月 14 日，在写下第一行代码 6 个月之后，他们作好了准备。网飞上线了。

正在攻读斯坦福研究生教育第二期课程的哈斯廷斯前来观看发布会，不过他此行保持了低调。在过去的 6 个月里，他和伦道夫有过频繁的商讨，但他很少在办公室现身，以至于很多新员工几乎不认识他。

那天早上，伦道夫和史密斯一直坐着，通过电话召开了两场新闻发布会，获邀记者写满了花名册，他们来自《圣何塞水星报》等主流报纸、《红鲱鱼》和《 Upside 》等风投杂志以及 CNET 科技网站。

迈耶推出了网站，布里奇斯则释放了其新闻组的影响力。好奇的游客们鱼贯进入虚拟商店。网站完全按计划运行。随着游客数量攀升，迈耶开始变得越发紧张了。

服务器在推出大约 90 分钟之后达到了容量上限——进而崩溃了。迈耶派鲍里斯·德鲁特曼乘坐公司审计员格雷格·朱利安（ Greg Julian ）的伤痕累累的丰田皮卡车去买 10 台新电脑以扩充容量，他自己则忙于修理，试图恢复网站的运行。

在库房里，激光打印机卡住了，无法处理大量涌入的订单。钉板上已经乱了阵脚，完成了一半的订单堆在长凳上，工人们挤过狭窄的过道，试图跟上节奏。

每次网站恢复都会有订单涌入，那些不负责解决容量问题的人们全都投入了订单处理。到了傍晚，他们已经收到了超过 100 份订单，光盘发货要求超过了 500 个，而迈耶仍在努力保持网站在线。

“我们必须在网站上发布一页内容，可以写上‘店铺太挤，稍后回来’。”哈斯廷斯告诉他们。

这很滑稽，史密斯想，这是互联网。它不会太拥挤。直到这一刻她才意识到，互联网店铺永远不会关门。 bp7d+kz92353EdprfNQtkumld+xa3q1+C8uehybfb+S9LoW6OhqNkJQ8tjol1uaj