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第1章
我又要谈论使命和价值观了，读者们，原谅我吧。
之所以这样说，是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候，常有人问我有关使命和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌，从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。（例如在纽约的时候，就曾有人问我：“你能够解释使命和价值观之间有什么不同吗？还有，这种不同又能造成哪些差异？”）商学院也是制造混乱的根源之一，它们经常让学生写文章，阐述使命的含义，然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常的做法是杜撰一条听起来很崇高的标语，并悬挂在公司大厅里。
这样做的结果往往是老生常谈，只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白，使命为何那么伟大。大家都见过这样的口号：“本公司高度重视产品质量和售后服务”，或者“本公司顾客至上”。那么请告诉我，又有哪家公司不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点呢？还有，谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞，例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。其实，大凡正派的公司无一例外地都赞成这些品质！坦率地讲，所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了。
相比之下，良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃“价值观”一词，而使用“行动”来代替它。但是，由于传统的缘故，还是让我们坚持使用统一的术语吧。
依照我的经验，对于使命的描述主要应该回答一个问题：我们的业务如何才能赢？
你需要回答的并不是在过去的辉煌岁月中我们有哪些优势，也不是我们该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒。
相反，“我们的业务如何才能赢”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢得游戏。
是的，赢—这才是关键。即使是本捷利（Ben＆Jerry’s）这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司，也把“赢利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。
有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
但这并不是说，使命就不能带有冒险精神或者理想主义色彩。例如，在本捷利公司的使命中，还包括出售“纯天然的冰激凌和令人愉悦的食品”，进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。这类语言是极其崇高的，它能够让员工们振奋起来，产生催人上进的力量。
总之，有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间建立一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。
再以GE的使命为例。1981~1995年，我们提出的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。
这样的使命以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自公司上下的流言。但我们却决定公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些业务被出售的时候，尽管许多人可能并不希望如此，但他们至少明白了其中的道理。
此外，在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题，每个决策或项目都要同企业使命挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念）。
回过头来看，在1981年时，为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者作了深入分析。在此基础上，我们决定成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钱的办法，就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么国度。
这些使命是革命性的，它们都可以把GE推到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造业务结构、招聘和解雇不同的人员等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问，把电气产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到欣慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往都能产生类似的效应。
确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。
最后一个相关的问题与使命的创建有关：应该怎样确定自己的使命？
对我而言，这并不需要太费脑筋。你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。
实际上，确立企业使命是考验公司领导力的关键时刻。
这是真正的挑战。
如我先前所述，价值观乃是人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们，只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。
与企业使命的制定相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的，这将是一项棘手的任务。在一些小公司里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里，听取多方意见就要困难得多。不过，你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。
让员工真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本，但那只不过是最初的版本。草案出来后，你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开讨论、共同切磋，并且反复多次。同时，企业管理层需要打破陈规，创造出一种氛围，让员工体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
如果你现在所处的公司没有这种氛围，在那里仗义执言往往会受到打击，那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在那种情况，要想在那些公司继续待下去，你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样去做事。
但是，如果你所在的公司欢迎员工参与有关价值观的辩论（很多公司都是这样），而你却不愿意加入这个互动的过程，那你应该感到惭愧。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观与行动纲领，那你就必须亲自参与全公司的讨论。
在最初成为CEO的时候，我对自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导者应该“面对现实”、“实现卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去不错，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。
到1991年时，我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里，有5 000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格—不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”、“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。
当然，某些行动纲领还需要作进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力，不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁。
离开GE之后，我才认识到，有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走得更远。2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领，其内容之详细、明确，是我以前从未见过的。
例如其中的一条“将心比心，竭诚为顾客服务”，就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此，他们明确制定了大约10~12条行动纲领，让以上的观念进一步具体化，使之栩栩如生。在此摘录如下：
◎ 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
◎ 对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。
不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。
◎ 不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
◎ 每天都要同顾客进行交流，让顾客一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。
◎ 不要忘记说“谢谢”。
另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商。”接下来也作了很多具体阐述，举例如下：
◎ 虚心学习。
◎ 消除官僚作风。
◎ 无情地消灭浪费现象。
◎ 运营应当快速简洁。
◎ 珍惜彼此的时间。
◎ 对基础设施大力投资。
◎对自己的业务了如指掌，不需要顾问来告诉我们该怎么做。
如果这种细致入微的描述让你感到意外，甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕过去。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。
在2000~2005年，我从世界各地公司的员工那里听到了该方面的各种故事。这使我深信，在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。
价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。
之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌，但不遵守企业价值观的经理人离开公司，而且我们会对此尽量做出公开解释。每次发生类似的事情，都会给全公司带来意外的良好影响。在历次年度调查中，员工都反映，我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。
为企业制定明确的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外，公司的使命与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。
这是显而易见的，难道不是吗？公司的价值观理应支持其使命。但令人吃惊的是，使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而为之，但是出现的频率并不低。
最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。
最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制定的提高和传播品牌知名度的使命。
使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的，但如果撒手不管，它们会真正损害公司的利益。事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业。
在我看来，著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切，就属于这类危机。
安达信会计师事务所是在差不多一个世纪以前成立的，它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司，即使这意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作，给他们丰厚的回报，也获取了世界各地的企业与监管机构的信任。
接着，20世纪80年代的繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询行业，这项事业让很多人感到新鲜、兴奋，不必说也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生，并不断地给这些人加薪，因为这是咨询业的规律。1989年，公司实际上分成了两个部分，一个是传统的审计事务所，名为安达信会计师事务所，另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品牌下运转—安达信全球事业。
与会计师行业崇尚的正直诚实不同，咨询公司更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神，它的顾客类型也因项目的不同而变化。尤其是到了90年代，咨询部门的牛仔精神越来越旺盛，与此同时，安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击。一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头脑，他们开始动摇了长期以来一直坚持的审计业务正直、诚实的使命，放松了对自己的严格要求。
在贯穿90年代的绝大部分时间里，安达信不过是一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在补贴审计部门，当然他们并不乐意这样做。同样，你可以确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒。面对如此矛盾的状况，大家该如何回答企业的根本问题呢？“我们的使命究竟是什么？”“什么样的价值观才是最要紧的？”“我们应当采取什么样的行动纲领？”根据员工们职位的不同，他们的答案也迥然相异。所以，安达信才会发生合伙人之间为了公司的利润分配而闹上法庭的事情。
终于到了2002年，事务所倒闭了。在这个过程中，公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色。
在许多方面，安然公司的覆灭具有跟安达信相同的特点。在早期的时候，安然是一家很单纯的、从事不起眼的管道和能源业务的公司。公司员工都把焦点集中在具体事务上，研究怎样能又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方。他们的使命完成得非常出色，在能源采掘与输送领域占据了权威的位置。
后来的发展与安达信一样，安然公司改变了自己原来的使命。有人提出，安然应该向着贸易公司的方向发展。同样，其目标是为了实现更快的增长。
在安达信，那些辛苦核对报表的审计师们突然发现，自己要与一帮身着笔挺的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室。在安然公司也是一样的情形。
安然公司的新目标意味着，它首先会把精力集中在能源贸易方面，然后就会拓展到其他任何商品的贸易中。在当时，这种改变的出现可能是相当振奋人心的，但是除此以外，显然没有人停下来好好想一想，为了支撑这样伟大的新目标，公司应该树立和传播什么样的新价值观以及行动纲领。于是，贸易谈判桌成了公司一切业务的核心，而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上。不幸的是，对于众多从事原来业务的员工，公司并没有采取任何措施来检查和处理他们的问题。就在这样的背景下，突然之间，安然倒闭了。
跟安达信的结局一样，公司使命和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是一出怎样的悲剧！
在本章开始的时候，我们注意到，商业生活中的人们谈论了太多关于使命和价值观的事情，但结果常常是说得热闹，却没有什么实际行动。没有人希望得到这样的答案，然而，这两个术语显得既高深又含糊，导致那样的结局仿佛也是自然出现的。
可是，如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观，要付出的代价将极其巨大。我不是说你们的公司必然会像安达信或安然那样，顷刻之间就土崩瓦解—它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说，假如你们的公司除了悬挂在大厅里中看不中用的标语之外，并没有真正指导自己前进的目标，那就永远不能充分挖掘企业的潜力。
诚然，我自己也知道，要明确一个好的企业使命，并建立支撑它的价值观，离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议，让人真想立刻起身回家。在你打算投入实际工作的时候，却有人发邮件来同你讨论工作方案。还有一些令人痛苦的时刻，有的员工你明明很喜欢，但他们恰好没能肩负公司的使命，或者遵循既定的价值观，因此不得不跟他们说再见。在那些日子里，你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色。
那可不行。
请付出自己的时间和精力吧，让企业的使命和价值观变得真实起来。