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挑战二:通过合伙制把公司变成实现个人理想的平台

陈晓萍:你的理想主义是什么呢?

俞敏洪:一个是希望把事业做兴旺,因为觉得做这件事情特有意义。当时我想现在在新东方只可以影响几千个年轻人,但我想影响几万个、几十万个,乃至几百万个年轻人。因此就要想怎么才能做到这么大。

第二个,你要做到这一点的话,就要有真正能够跟你一起把事业做大的志同道合的人,或者说你认为他们有这样的能力。我当时雇的那一批老师都是教书能手,但他们既不是经营人才,也不是能跟你谈理想主义的人。所以,我当时就想到了大学同学,青春年少时你的朋友,不能叫两小无猜,也是志同道合。因为在大学、中学的时候是没有其他杂念的。

后来我想应该让这帮朋友回来,1995年年底飞了一趟美国、加拿大,1996年年初我跟他们一描述,他们就都回来了。

陈晓萍:也就是说你给他们平台?

俞敏洪:对,就是新东方的平台。我的意思是共建新东方平台,在新东方平台上个人挣个人的钱。

所以,实际上有过很好的一段新东方的蓬勃发展,因为一开始我一个人管一摊,现在他们回来了有好几摊,好几摊同时发展,新东方不就增量发展,放大发展了吗?所以,新东方从1996年开始到2000年的发展速度还是蛮快的,翻了两三倍。

陈晓萍:所以这个合伙制还可以。

俞敏洪:对,但这个合伙制是一个松散合伙制,其实不是合伙制,也不是股份制,什么都不是,就是几个哥们儿一起做演讲,在新东方这个品牌大家分头上课,自己上课的钱自己拿回去,共享平台。

到了2001年的时候新的业务出现了,比如说新东方图书业务,当时还有计算机培训,大家都觉得老的结构没法运作下去了,新的业务给谁呢?没法给。所以,我们组成了一个一个小的子公司,每个公司的股份占的都是不一样的,有的公司我占60%,有的公司我占40%,有的公司我占20%,弄到最后有点七零八落,完全不符合一个大公司的发展方向。接下来大家把公司放在一起,重新分股份。

我当时做了一个比较明智的事情,是留下了10%给后来者,这个10%实际上一直从2003年开始一直撑到了2006年新东方上市。当时刚好1亿人民币在账上,新东方总共1亿股,每股一元。

实际上等到上市的时候,按照人民币算就接近了30块钱。30倍的增长,我能激励多少人。新东方里现在的一批中坚力量,也是通过当时的10%招募进来的。

但是我有一个直觉,如果说某个力量失衡会给企业带来重大影响的话,我会进行调整。

到2000年的时候,我有这种感觉,于是就发展了一批新的团队成员把这个团队扩大。这在后来证明是比较有效的,能够让新东方比较稳定地往前发展。DpMWMLXbauojbrY1lOL2xA92qidqw79OquQLD5RFtHqG31CbpLV136bv/ecBJXzb

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